蒋春燕，吴画斌，2
（1.南京大学商学院，江苏南京 210093；
2.浙江财经大学东方学院，浙江海宁 314408）
互联网时代的技术突变、市场竞争方式对传统企业的商业模式产生了巨大影响，需要一些新兴的组织形态来适应环境的变化，提升数字创新能力。传统的商业运作模式主要是串联式，即“研发—设计—生产—销售—消费者”，消费者和企业之间的距离比较远，二者之间很少有直接的沟通。另外，时空限制和资源限制在如今的时代都被突破，扩大了企业的竞争范围［1］。随着消费者需求的变化，迫切需要构建数字创新能力，传统产品生产的串联模式并不能响应新时代消费者需求的变化，需要企业运作中的各个环节都能和消费者建立联系、能够快速响应消费者的需求［2］。为此，Ciborra［3］、Foss［4］等研究发现，目前已衍生出了各式的组织形式，如去中心化、去层级、去中介化及不定型的组织。但众多学者如Gawer 等［5］、陈威如等［6］和朴庆秀等［7］的研究均表明，在企业转型与变革中，平台组织受到的关注度更高。因为平台组织打破了组织的边界，可以从外界吸收更多的资源和信息，解决了企业经营范围受限制、企业边界难以突破的问题［8］。张小宁等［9-10］、徐鹏杰［11］、李志刚等［12］研究指出，传统企业向平台化转型及基于生态的创新创业被认为是互联网时代企业能够生存且保持竞争力的必要途径，有助于提升其数字创新能力。本研究以海尔集团（以下简称“海尔”）企业平台化作为案例分析的对象，分析海尔是如何逐步实现产品创新到平台创新。
1.1 平台组织及其特征
关于平台的研究，最早是从产品开发的视角对其研究的，Sanderson 等［13］、Krishnan 等［14］认为它是一种技术结构，可以促进产品创新设计。目前在各种情景中都会使用到“平台”的概念，因为如Tushman 等［15］、Ollila 等［16］发现，它具有将各“边”用户群体连接起来的机制或原则。现在，根据Ciborra［3］、Garud 等［17］和简兆权等［18］的研究，平台被定义为在新兴的商业机会中能够快速重组或构建资源以满足多变市场需求的组织形态，但对平台组织研究的文献数量很少，而且部分相关研究，如魏江等［19］、Colfer 等［20］和Querbes 等［21］的研究，对平台组织的理解多倾向于交易平台或产品技术平台，这是一种结构上的简单映射，仍然没有脱离“镜像假设”的束缚。但不管从什么角度定义平台组织，它都具有两个典型的特征：强大的网络效应和演化能力［5］，每个平台组织都有一个核心组件，同时加上一些外围组件，通过演化可以淘汰不合格者，保留下具有优势的基因。而Pekkarinen 等［22］、Meyer等［23］和刘家明［24］的研究表明，网络效应给平台组织带来良性正循环以后可以提高平台的利用率，从而平台组织会有越来越多的可变组件，可变费用和数字创新成本都会降低，从中也可以获取创业的机会。按照服务对象的差异，平台组织可以分为外部创业平台和内部创业平台［5］。外部创业平台也被称为“产业平台”，外部的企业或个人可以从平台上获取产品、技术等资源来进行创新；
内部平台即内部创业平台，是指企业一系列资源的组合，在这个平台上可以孵化出新的业务甚至是企业。
1.2 企业平台化转型驱动因素
互联网时代对传统的商业模式造成了巨大冲击，如线上商城优质的服务和丰富多样的产品给传统线下企业（如海尔）带来了很大的压力，原有的组织形式已不能满足快速变化的市场需求［2］。由于平台组织具有演化能力和网络效应的特征［5］，这种去层级和中心化的结构可以帮助组织解决很多难题，如竞争优势路径依赖问题、核心能力刚性问题等［25］，平台组织由此流行起来。市场竞争加剧是促使组织向平台化转型的首要因素［26］，消费者不仅关心产品的质量，在集成化服务方面也很重视；
供应商角色的变化对驱动企业平台化产生了推动作用［27］。另外，外部交易成本的增加也促使了企业平台化转型，平台作为一种商业模式，可以利用网络外部性来降低参与各方的交易成本［28］。日益兴起的生态经济研究也凸显了企业平台化的重要性，平台企业主导的创新或创业在生态经济中起着重要的支撑作用，Jacobides 等［29］、高良谋等［30］认为平台能够创造价值，打造较强的数字创新能力，用户群体可以通过平台提供的界面来创造和交易价值，从而激发创新。
通过对平台组织及特征的研究和驱动企业平台化转型因素的分析，可以看出目前主要关注的是外部因素对企业平台化转型的影响，忽略了对内部驱动因素的分析（如组织创新、管理模式创新、员工创新等），这给本研究留下了重要的机会窗口。因此，笔者基于企业平台化转型服务内部因素的分析，研究制造业企业如何实现从产品服务创新到平台服务创新。
2.1 方法选择
研究问题的属性决定了所选择的研究方法。首先，“制造业企业如何实现从产品创新到平台创新”的问题是一个动态发展的过程，根据李高勇等［31］的研究，可以采用案例研究的方法。其次，本研究所涉及的企业平台化转型指导理论需要结合丰富的资料和数据提供有力的支撑，而探索性案例研究方法在此方面具有明显的优势，它可以针对某一问题或者现象进行深入剖析或描述［32］。最后，与本研究主题相关的研究尚不多，而案例研究方法能够不依赖原有的文献对企业典型实践行为做深入的理论解释或构建［33］。
2.2 案例选择
选取海尔集团为研究对象，主要原因有：（1）Patton［34］提出的典型性原则。海尔集团是近年来中国企业界从传统制造业产品创新到平台创新的最佳实践者［1］，其管理的新范式引起了国内外广泛的关注［35］；
同时，由于家电行业属于传统的制造业产业，通过研究海尔可以给传统的制造业企业如何实现从产品创新到平台创新提供借鉴，进一步提高研究结论的普适性。（2）案例的先进性。海尔的平台化转型早于多数同类企业，是一种主动选择而不是被动适应，符合理论抽样的要求。创新是海尔的核心文化，其在全球化阶段就进行了全面创新，构建了较好的数字创新能力，为企业后期的平台创新奠定了基础。（3）数据可得性。笔者所在团队（以下简称“研究团队”）在1989 年就与海尔集团建立了紧密的合作关系，对其开展了长时间的跟踪研究，积累了丰富的经验和资料。
2.3 案例对象简介
海尔集团是从建立于1984 年一家小工厂发展起来的，历经了将近40 年的发展，经历5 次战略转型，坚持以用户为中心，把创新作为企业文化的核心内容，多次获得“全球最具创新力企业”荣誉。2005年海尔进入全面创新阶段，提出了“人单合一”双赢模式，被称为“21 世纪伟大的管理模式创新”。2014 年海尔提出组织平台化、用户个性化、员工创客化，为打造平台组织进行了一系列的组织创新，数字创新能力显著提升。海尔目前主要有两大产业平台：在智慧家庭领域是690 平台；
在电子商务领域是1169 平台。进行平台化转型后的海尔不断取得好的成绩，在2021 年度互联网创新百强中居榜首，连续13 年蝉联全球白电第一品牌，且已经连续20年蝉联中国最有价值品牌榜首。
2.4 资料收集
本研究收集资料的方法是二手资料调研、问卷调查和半结构化访。
（1）二手资料调研。主要是文献阅读，阅读有关海尔的学术文章、书籍著作，如《海尔创新史话》《人人都是CEO》，以及收集企业年报等资料和数据。
（2）问卷调查。研究团队成员设计了两份问卷，第一份是《企业创新型文化、技术与市场创新能力综合问卷》，第二份是《提升企业平台创新能力的途径与机制研究问卷》，这样最大程度地保证了所收集信息的准确性。
（3）半结构化访谈。2017 年和2018 年的暑假、2019 年的11 月份及2021 年暑假等时间，研究团队成员多次到海尔蹲点调研，期间访谈了海尔的不同层次人员，访谈的场次多达60 多人次，访谈的人员和部门覆盖范围极广，而且都是多场次访谈。通过长时间的蹲点调研，获得了大量一手资料，增强了研究的可信度。
3.1 “三轮”驱动海尔从产品生产到平台构建
在名牌化、多元化、国际化、全球化战略阶段，海尔更多的是追求产品创新，利用开发出的新产品迅速占领市场份额，但进入互联网时代后，企业的组织边界逐渐被打破，信息资源获取成本比以前更小，产品迭代速度加快，企业资源出现短缺的现象，此时，海尔必须变革组织结构，构建数字创新能力，充分利用外部资源来满足自身发展的需求。其实，海尔的组织结构一直随着战略在变，它的组织结构变革历程为：直线职能制组织—矩阵型组织—事业本部组织—倒三角型组织—平台型组织。2014 年，海尔提出组织平台化、用户个性化、员工创客化，如图1 所示。
图1 “三轮”驱动海尔企业平台化
组织平台化颠覆了科层制。海尔认为在互联网时代，要么被平台兼并，要么拥有平台，企业平台化是大势所趋。用户需求和供应商及解决方案在无边界的组织中都被连接在一起，从串联变成并联，利用开放式资源整合，形成创新生态系统。用户个性化颠覆产销分离，用户不再仅仅是终端的消费者，为了实现与用户零距离的目标，用户被鼓励参与产品设计，成为一个个交互节点，如“水晶”洗衣机、“天樽”空调等产品都是海尔与用户交互的成果。用户可以通过COSMO 平台全流程体验产品的生产过程，让他们有参与产品生产的感觉，这样他们会更加具有荣誉感；
而且通过COSMO 平台，产品利益攸关方可以同时参与到产品的设计、研发、生产过程中，达到流程零签字，加快了产品的生产速度，增强了用户的黏性。员工创客化变企业付薪到用户付薪，颠覆了传统的雇佣制，员工不再是工作任务的被动执行者，他们拥有较好的数字创新能力，通过自驱动、自组织、自创业变成创业者、动态合伙人。
3.2 从倒三角型组织到平台型组织——打造新型价值创造关系
通过组织平台化、用户个性化、员工创客化的“三轮”驱动，海尔从原来的倒三角型组织演变成平台型组织，如图2 所示。
图2 海尔集团从倒三角型向平台型的组织演变
在倒三角型组织中有3 类经营体，每个经营体都有独立的用人权、分配权、决策权。倒三角型组织虽然更加接近用户，但组织结构不稳定，容易倒塌，因此，为了提高组织的稳定性，海尔通过“三化”驱动，整个海尔变成了一个平台型组织。在这个平台组织中，只存在4 种类型的人，即创客、小微主、平台主、领域主，每个人或者经营体都要成为这个平台组织中的一个节点。在2016 年的一次海尔会议上，战略管理大师加里·哈默提出了一个问题，后来海尔把它称之为“硅谷悖论”1），即硅谷有成千上万的创业型公司，但能坚持到最后获得成功的企业非常少，可能只有五六家企业，而为什么在海尔平台上却有如此多的成长比较好的小微。其实这跟海尔人进行模式创新的探索与实践密不可分，提升了员工的数字创新能力。如果说小企业有创造性破坏的企业家精神，那么海尔模式创新做到了世界上其他大企业都没能做到的创造性重组，去除了科层制，将海尔重组成了一个平台，每个人都可以在上面创业，让每个人都具备企业家精神的创业平台，而且把传统企业的线性管理变成非线性管理。加里·哈默提出的“硅谷悖论”，其实质是基于平台主的单这方面因素，平台主不是站在“金字塔”顶端的指挥者，而是平台资源提供者和服务者，他们要想抓住自己的单，必须实现3 个转型，如表1 所示。
表1 海尔集团的平台主需要实现的3 个转型
3.3 孵化创客的平台——创新创业平台
在企业平台化过程中，员工变成自驱动的创客，数字创新能力积极性被进一步激发，其自主创新创业的价值得到实现。网络化阶段的海尔已从出产品的企业变成出创客的平台，员工都成了创客，每个员工都成为独立创造价值的主体，人的自主性和能动性更加突出，尤其是数字创新能力得到极大地提高。员工与组织是市场关系、是相互雇佣关系，个人的资本价值在不断提升的同时平台也获得了增值，是共创共享关系。在海尔战略大方向的引领下，员工通过“三自”，即在员工创客化时提出的自组织、自创业、自驱动，通过签订对赌契约、“官兵互选”、竞单上岗（PK 竞单）等方式寻找自己的动态合伙人、构建动态的合伙人制，进行自主决策、自主创新，寻找高“单”获取高酬，海尔开启了“人人创客”时代。创新不再是某些人或某些部门的责任，分布式是创新在新时代的特点，这为海尔提倡的培养“人人创客”提供了空间和可能，海尔正在探索“人人创客”力量最大化的道路。海尔通过自我颠覆，变成为开放的创业平台，成为创客孵化的加速器，如图3 所示。
图3 海尔集团的线上线下创客孵化加速平台
海尔的创客孵化平台由线上线下两部分组成，线上平台是海创汇交互平台，线下平台由创客学院、创客实验室、创客空间、创客工厂、创客金融和创客市场组成。创客学院主要是利用创客交互文化来培养创客，让那些取得成功的小微主分享他们的创业经验。M-Lab 实验室和海创汇是开放、共享的创客交互平台，在这里，创客们的创意可以得到充分地展示，然后通过开放交流，听取其他创客的意见，进一步将创意转变为现实。其中，创客空间里的HOPE 平台由四大部分构成（见图4），分别是全球资源网络、设计创意社区、全球技术情报网络、创新平台对接。通过这4 个部分，HOPE 平台可以帮创客寻找他们所需要的各种数字创新资源、帮助他们创意落地；
创客与用户借助HOPE 平台进行交互，通过这个平台可以发布他们的需求，而且会对已有的产品提出自己的想法、产品改进的意见甚至是方案。通过路演、PK 竞单的小微企业（以下简称“小微”），海尔平台会提供创投基金，同时一些风险投资机构也可能会对这些小微进行投资。当小微发展进入正常的运行轨道后，可以借助海尔的线上线下渠道来营销、把自己的产品送到用户手中，如大顺逛平台、实体店、车小微等，这样就极大地降低了新创小微的运营成本，有利于其进一步发展。
图4 海尔集团的HOPE 开放式创新平台
3.4 开放并联一体化创新平台赋能创业小微
如今，在海尔内部已经出现几千个创业小微，当这些创业小微发展到一定程度，即能够“抢”来外部创业投资（VC）或私募股权投资（PE）的投资时，创业小微就进入了最后一个孵化阶段。此时，已经具备了完全独立运营能力的小微，将根据其与海尔整个集团的战略契合程度决定去留。如果决定离开海尔，则可以成立一个独立的运营公司，海尔以控股、参股的形式加入，但此时仍然可以借助海尔平台上的资源，海尔平台会继续对其赋能，如图5 所示。
图5 海尔集团提供给创业小微的全流程开放并联体系
创业小微在创立之初就非常注重用户的意见，借助海尔众创意平台全方位深耕用户交互、增加用户流量、提升数字创新能力、收集用户的意见和创意，对自己的产品不断进行创新、不断地迭代优化，为用户提供更好的产品，引领行业的发展。HOPE 平台拥有设计资源、研发资源、技术资源，可以帮助创业小微从全球寻找最好的资源。其实在许多创业小微内部，他们并没有进行技术研发的部门，主要通过向HOPE 平台发布技术需求，让HOPE 平台寻找可以匹配的资源。实现个性化定制的平台是互联工厂，用户可以通过一些客户端向互联工厂下订单，互联工厂以模块化为基础，将碎片化、个性化的用户需求通过智能化对接起来。而在材料采购方面，创业小微利用的是海尔的海达源平台，例如雷神科技创业小微（现更名为海尔雷神科技有限公司）的下游是天猫、京东等大型的电子商务平台，上游供应商是台湾蓝天公司，而这些上下游资源都是海尔的合作商，雷神可以直接通过海达源平台借力，极大地降低了自己的运营成本。创业小微借助COSMO平台可以实现与用户“零距离”对话，用户在这个平台上可以观看产品诞生的整个过程，全流程透明、可视，一切都在用户的“掌握”之中，使用户可以获得最佳体验。同时，通过COSMO 平台，创业小微将所有的利益攸关方并联在一起，提高了产品生产的速度，可以快速响应用户的需求。海尔的日日顺平台中的车小微为创业小微解决了“最后一公里”的问题，平台承诺下单后24 h 可以把货物送到用户手中，提高了用户的满意度，增强了用户的黏性。
4.1 研究结论
互联网时代，许多传统的商业模式被颠覆，从以企业为中心变成了以用户为中心，为了能更好地发展新模式、提升数字创新能力，组织需要进行全面升级。本研究聚焦于企业平台化转型升级的原因及小微的创新创业，对海尔平台化及雷神创业小微进行案例分析，得到主要研究结论如下：
（1）从产品服务到平台服务的转型因素。企业战略必须符合互联网时代的用户需求。进入互联网时代以后，海尔就提出了网络化战略，认为在这个阶段“不触网就死亡”，同时要求组织 “去中心化”，消除“中间层”，破除组织的边界，使组织能够吸引更多的资源和信息，这些完全符合平台组织的特征。2014 年，海尔提出了“三化”，即企业平台化、用户个性化、员工创客化，这种思想打破了组织的边界，使组织变成了一个并联的生态圈，能够吸引外部的各种资源进入，期望海尔被打造成一个拥有且能够快速配置资源的能力平台。
（2）构建新型价值创造关系。在平台组织中层级被压缩，中间层被去除，且员工听命于用户，一切以用户需求为核心。同时，由于平台具有支持价值创造、开放共享、自演进等特点，这使得在平台组织中的管理者不再是发号命令的领导者，而是组织员工的服务者，他们会帮助员工寻找资源和提升他们的数字创新能力，让员工和用户联结到一起，尽可能地让每一位员工都能发挥自己的价值、直接面对市场，赋予他们自主权。
（3）创新平台赋能创业小微。2013 年，海尔提出“人人都是CEO”，后来又进一步提出“员工创客化”，目的是让每个人都能成为创新创业的主体。这里的员工不再仅限于企业内部的在册人员，还包括了海尔的“在线员工”，即海尔外部的人员，如用户、供应商等。这样完全改变了员工的角色，员工从执行者变成了创业者、雇佣者变成了动态的合伙人，激发了员工的数字创新能力，员工变成了创新创业的主体。海尔拥有加速创客孵化的线上线下平台，从创客的培养到小微的建立及后面的运营都会给予他们帮助，如前期通过创客空间使其创意落地，利用众创汇平台与用户进行交互，从用户那里获取创意；
让用户参与设计，用户通过海尔的COSMO 平台获得最佳的全流程体验等。
4.2 理论意义
首先，学者们研究企业平台化转型的时候，大都从企业外部环境的视角出发，认为仅仅是由于外部环境的改变才迫使企业向平台化转型，而笔者从另外一个方向对企业平台化转型进行了研究，认为组织创新、管理模式创新、员工创新、文化创新等是驱动海尔平台化转型的重要内部因素，从内部激发了企业平台化转型的发生，这在一定程度上深化了企业平台化的相关理论研究。其次，本研究指出企业平台化转型升级以后，从不同的角度给员工创新创业赋能，包括孵化创客、提供创业资源和创投基金、建立独特的激励分享机制等，员工在企业内部创业成功后并没有与原企业形成对立的关系，而是通过一系列的机制与原企业建立了一种良好的合作关系，使双方的价值都得到增值，由此丰富了企业创新创业相关理论。
4.3 局限与展望
本研究严格遵循了案例研究的方法论，而且选取了企业平台化转型服务和创新创业领域具有代表性的企业作案例分析，但由于案例分析本身的局限性，所以研究仍然存在不足之处。在企业平台化转型和小微化创新创业方面，海尔是一个“极端案例”，在一定程度上对企业的平台化转型服务及创新创业具有启发性意义，但结论可能并不具有普适性；
而且，海尔企业平台化转型服务和小微化创新创业的时间并不长，从长远角度看，平台化转型对海尔集团的影响还不明确，最后能不能取得突破式的成功还需要时间去验证。在未来的研究中，可以采取多案例研究，通过搜集更加翔实的资料，分析归纳不同类型企业的转型服务和创新创业路径，进一步深化和扩展相关研究。
注释：
1）来自海尔集团内部调研资料。如无特别说明，文后其他有关资料来源同。
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