张文
（甘肃金桥公路工程有限公司，甘肃 张掖 734000）
建筑施工企业管理的重点是所承建项目，项目管理又涉及工程技术、人力资源、设备材料、安全环保、合约、财务等各个业务部门的协调联动。财务管理以价值增值为目标，围绕项目管理的各个方面各个环节进行决策、控制与评价，具有较强的综合性，其本质是一种价值管理。通过业财融合手段，将财务管理向业务管理环节纵深延伸，形成相互支撑、相互促进的管理系统，用价值形态管理业务、以财务思维管理项目，辅以必要的信息技术手段，必将大幅降低管理成本，提升管理水平。
（一）适应《新收入准则》的必然要求
《新收入准则》取代了原建造合同准则确认收入的完工百分比法，根据投入或产出，按照履约进度区分时点、时期确认收入。新准则弥补了原准则的一些不足，但也对财务核算提出了更高的要求，不仅要准确识别合同及履约义务，还要合理分配价格，保证财务核算成果与工程履约进度同步，使得财务信息更具实用价值，满足相关利益者和监管方的需求，这就要求财务工作必须主动与业务相融合。
（二）适应国家税制改革的必然要求
“营改增”对建筑施工企业影响巨大，与营业税相比，增值税计税原理、方法等都有了颠覆性的改变，但由于项目相关人员，尤其是工程技术、设备材料等关键岗位业务人员对增值税的税制设计、抵税效应等了解不深，思维方式仍停留在原“营业税时代”，对上游企业选择不当，造成可抵扣进项较少，项目整体税负较高；
对收入支出的“含税”“不含税”无法区分，造成工程数据与财务数据出现较大误差；
以及对各种商品、服务的税率无法准确识别，对供应商是“一般纳税人”还是“小规模纳税人”不能准确判别，造成合同与实际结算不符等各种情况，客观上亟须与财务工作相融合。
（三）提升企业综合实力的必然要求
传统的项目管理相对粗放，项目经理部往往因项目需要临时组建，项目完工，机构即撤销。具有临时性和短期性的特征，业务人员对企业整体战略规划、战略决策宏观上把握不够，站位不高。对上级集团各项规章制度被动执行、对制度设计者的初衷和意图缺乏深层次的理解领会。重“干”轻“管”，各自为战。这种管理模式从单个项目看没有太大问题，但从长远看并不利于提升企业综合实力。所以，创新管理模式、建立以财务管理为核心的管理体制，加强业财融合，提升以价值增值为导向的项目管理水平，必将成为提升企业管理水平和综合实力的必然要求和发展趋势。
（一）思想上认识不足
一方面项目业务人员为完成自身目标，更注重自身部门职能的发挥，希望争取最大资源做出更大成绩，甚至突破单项预算。但财务人员为成本控制及资金供需等方面考虑，势必对其加以限制，业务人员在主观上对以财务为主导的业财融合机制有抵触情绪。另一方面，项目财务人员自身能力素质有限，对项目的其他业务缺乏必要的钻研了解，不能在关键节点、重要时刻有理有据提出更加合理、更加有力的意见建议，客观上也不能让人信服。
（二）协调联动机制欠缺
建筑施工企业项目分散、人员分散甚至跨区域、跨行业经营。集团对分（子）公司、分（子）公司对各项目纵向管理难度大、各分（子）公司之间、各项目之间、人员之间横向配合不紧密，很难形成合力。项目部内部部门之间，总体目标虽然一致，但由于工作侧重和考核指标不同，容易造成片面追求自身指标而忽视其他部门指标，缺乏系统有效的沟通协调机制。再加上工程项目流动性强，往往一个项目刚结束，部分人员就已经调往下一个项目，容易造成将问题移交、遗留甚至掩盖的短视行为，不利于企业健康长远发展。
（三）信息共享程度不足
大数据时代背景下，大中型企业尤其是国有企业（集团），各个业务部门根据各自业务管理需要，都分别构建了自己的信息平台，实现了“互联网+”管理。这些系统在降低劳动强度、加强纵向管理等方面都发挥了重要作用，但相对独立或“并联”，各系统之间缺乏互联互通，没有形成一个“串联”融合的体系，造成资源不共享，利用不充分。不能最大限度发挥其作用和价值。以财务核算系统为例，财务核算软件相对来说，在我国应该是起步较早，发展相对完备的一个系统。大部分大中型国有企业都搭建起了适合自己的功能强大的网络版核算系统，甚至嵌入了预算控制、风险预警等功能，解决了空间、距离等问题，但仍客观存在相对独立、功能单一、不能与其他部门信息系统融合共享的问题，尚不能满足项目整体管理的需要。其他部门的信息系统因其自身局限性就更不能满足企业整体的管理要求了。
（四）综合管理水平较低
企业管理是一项全面、综合的系统工程，项目管理同理，需要管理者具备相当的全局观和前瞻性。不仅要注重项目本身质量、安全、进度、效益等基本目标，还要注重企业品牌、文化等建设，以及业主的评价和社会满意度等。这就要求项目管理者站位要更高、格局要更大、综合能力要更强。要站在企业整体战略和国家宏观发展的高度来考虑和处理问题。仅靠管理者自身的努力和自觉来提升认知高度和综合管理水平不仅耗时长，效果也不见得明显。目前大多数建筑施工企业都存在预算管理水平较低，执行力不强，项目整体管理水平低等问题。
（五）复合型人才较少
建筑施工企业一个显著特点就是人员分散、流动性强。长期野外作业和高强度工作，使得大部分专业技术人员缺乏学习提升的时间和环境，企业人才培养和成长的进程缓慢，不利于企业持续提升竞争力。同时由于科技进步更快、专业分工更细等原因，各专业技术人员更注重自身专业的知识更新，没有更多的时间和精力去学习了解其他专业知识，全面、复合型人才稀缺。
与其他业务相比，企业财务管理目标与企业整体管理目标高度契合，最具综合性和管理性，具有非常明显的主导融合优势。具体体现在以下几个方面：第一，与人力资源的融合。工程项目人员庞杂，一般都有正式员工、劳务派遣、临聘人员和临时劳务用工人员几部分组成。财务系统与人力资源系统融合，可以相互印证、相互支撑、信息一致，彻底解决长期以来因为人员流动性强、管理难度大造成的一系列“老大难”问题，尤其是能从根本上解决“农民工实名制”和社会关注度比较高的农民工工资保障问题。
第二，与设备材料的融合。设备材料在工程项目中一般占比最大，管理最难，管好这一板块，项目管理就成功了大半。将财务管理理念融入各个环节，全面推行精细化管理，对照项目预算和设计文件，及时发现问题、查明缘由，可以从根本上解决“虚开冒领”“偷工减料”等问题，是提升项目管理水平的制胜法宝。
第三，与工程施工的融合。一方面可以充分发挥预算控制的作用，及时纠偏，保障项目预定绩效目标的实现。另一方面也能保证财务核算与履约进度同步，真正体现财务信息的使用价值。
第四，与安全环保的融合。建筑施工项目安全风险大，保障安全生产的重要前提是保障安全投入，安全投入的前提是资金保障。财务的核算与监督是安全经费足额提取使用的重要保障。全员购买商业保险也是降低安全损失风险的一个重要手段，充分利用人力资源系统的人员信息、财务系统的工资发放信息，与参保人员信息相互印证、可以最大限度避免疏漏。
第五，与项目全周期的融合。项目的实施，离不开资金的保障。从项目中标进场到完工结算，从资金来源到分配，每一个时间节点、每一个环节都不能出问题。资金链断裂引发的连锁反应是不可预见甚至是不受控制的。项目管理者和财务人员要权衡轻重缓急，做到心中有数。
第六，与绩效评价的融合。建立一套以财务评价指标为主、完整的绩效评价体系，对每一个完工项目进行客观、全面的评价，作为奖优罚劣的依据，以此激发员工干事创业的热情，进而推动企业持续全面发展，永葆活力和竞争力。
（一）设计建立制度体系，从根本上提供保障
企业管理层必须要有业财融合的意识和思维，主动推进制度体系的建设和完善。部门、项目管理人员要提高大局意识，摒弃狭隘思想，充分了解认识彼此工作是不可或缺和同等重要的，保证相关方目标一致、步调协调。在统一思想的前提下建立内部控制体系，将其制度化、标准化。以财务管理为主导，打造业财融合体系，明确各方责任与义务，沟通节点与频率，关键环节必须沟通一致、达成共识。
财务工作应该主动从传统的核算与监督职能逐渐向价值创造功能过渡。财务管理人员需要不断优化自身能力，包括预测预算、决策控制、分析评价等能力和水平。业务部门要提升遵从度和执行力，一切经营活动应服务于财务管理目标。从制度上为业财融合提供遵循和保障，必要时通过绩效考核等手段强制推行。
（二）强化全面预算管理，从方法上提供抓手
全面预算管理是企业管控各个项目的重要手段，也是强化业财融合的重要抓手。集团总部通过科学研判，确定企业总体战略目标和长远规划，通过制定科学合理的全面预算，分解落实到各子（分）公司、各项目部，各子（分）公司、项目部通过经营预算与财务预算的融合，制定落实各自的年度（项目）预算。同时强化预算的执行和监督力度，通过检查、考核与评价预算完成结果，保证项目管理目标的全面实现和企业按预定方向持续发展。通过建立系统全面的绩效评价体系，加强各项评价指标的关联性和系统性，构建纵向到底、横向到边的管理框架，将整个企业各个业务融为一体，既能提高全员的思想认识又能凝聚力量，形成合力，必将大幅提升企业整体管理水平和效率。
（三）构建综合信息平台，从技术上提供支撑
由集团总部（总公司）组织开发构建综合管理信息平台，将各个业务板块的信息系统串联融合，实现互联互通、共用共享。建立业务、财务一体化信息处理流程，使业务数据和财务数据同步。比如在项目开工人员进场时，人力资源部门根据人员类别、劳务合同等信息进行实名认证，录入人力资源管理板块，安全环保部门根据需要提取相关信息进行保险购买、岗前安全培训等工作；
工程部门提取信息进行班组分工、技术交底等工作。财务部门则提取信息进行工资卡办理等前期准备工作。项目建设过程中，现场管理部门及时将人员考勤考核、入职、离职等信息反馈给人力资源部门，其他相关部门则根据反馈情况及时办理相关手续，如人力资源部门办理人员变动、财务部门办理工资发放等业务。
这种业财融合方式能轻松实现实时控制的目的，真正将项目管理控制职能发挥出来。还如，在合约管理板块，工程部门根据合约系统信息能够及时掌握材料、机械、劳务等合同约定情况，财务部门根据约定及时筹措资金，按期支付价款，避免履约风险。同时，相关部门也可将供应商、合作商等客商履约能力、信用程度等信息及时反馈给合约部门，以便其进行信用评级管理，建立长期稳定的战略合作关系。
此外，以信息技术为载体，借助信息平台把各业务系统和财务系统进行结合，既能减轻单个业务部门的工作量，又能避免发生数据不一的情况，还可以利用大数据技术，分析研判劳动力市场、材料市场等内外部财务管理环境，为企业预测决策提供数据支持。
（四）提高全员综合素质，从管理中要效益
集团总部从整体战略出发，制定总体战略目标和长期规划，推行全面预算管理，引导和凝聚全体员工的思想意识和职责使命。倒逼管理者自我突破，主动与企业财务管理与整体战略融合，借助全面预算体系和绩效评价指标，管理者并不需要掌握精通财务管理知识，只需要充分调动和发挥财务部门作用，就能大幅提升综合管理水平。
（五）引导财务人员转型，从核算向管理转变
术业有专攻，由于科技进步和经济发展，各个行业、各个专业新技术、新工艺都在不断推陈出新、日新月异。各专业技术人员能在本专业、本领域做到领先已属不易，打造全能型、复合型人才并不客观。但财务管理理念有着先天优势，引导财务人员积极参与项目管理全过程，与业务人员加强沟通交流，了解项目工序流程、关键节点、内外部环境因素等必要知识，结合自身专业优势，从财务视角提出合理化意见建议，加强沟通、消除隔阂，争取业务部门的理解配合，为共同的目标而努力奋斗。当然，前提是自身必须具备全面系统的法律、财务、税务等专业知识和统御全局的能力素养。
随着市场竞争日趋激烈，建设项目利润空间被逐步压缩，建筑施工企业想要持续发展壮大，需要管理者及时转变观念，提前筹划布局，建立科学的业财融合机制，将财务理念渗透到业务管理中，加强业务管理的精细化和规范化。各个业务板块相互融合、形成合力，才能为实现企业整体战略目标提供支撑。
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