文/纪虹芳 （中石化江苏油建工程有限公司）
成本管理是国有企业财务管理及内部控制工作的重要组成部分。提高国有企业的成本管理效率，不仅可以节约国有企业的经营成本，同时也能改善国有企业的经营管理能力，不断提高国有企业的综合经营实力。但是当前部分国有企业在开展成本管理工作时，企业部分员工缺乏成本管理意识，在工作时预算执行力度不足，成本管理存在约束性和滞后性，成本管理精细化程度也不高，严重影响了国有企业降本增效目标的实现。在实践中，需要国有企业管理者能够强化认知，落实完善的内部控制工作，实施预算成本预测方式，并引进精细化的成本管理技术，科学提高国有企业成本管理效率，保证资金资源的使用在可控和可调节的范围内，为加速国有企业持续发展、提高企业的竞争实力提供保障。
成本管理指的是企业对成本科学管理行为的总称。具体来讲，是企业在生产经营过程中对各项经济往来活动和业务活动开展成本控制、成本决策、成本分析和成本核算一系列行为的总称[1]。
成本管理由四部分构成，包括成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价。成本规划是根据企业所处经济环境及竞争战略环境所制定的，需要对企业的成本管理工作内容进行细致的规划，为开展具体执行工作提供总体思路和要求。成本计算是建立完善的成本管理系统的信息基础。成本控制是在成本计算的基础上，通过组织、技术、经济等手段，降低企业各项经济活动成本的一系列工作。业绩评价是对上一步骤的成本控制效果进行系统评估，主要目的是约束和控制企业员工的经济行为，起到良好的监督、管控和约束作用。
（一）是实现企业降本增效管理目标的基础
国有企业一般规模相对庞大，日常经营范围广泛，业务内容十分丰富，因此落实科学有效的成本管理工作，有利于约束各业务部门的工作行为，使他们能在降本增效管理目标的影响下，用相对低廉的成本获得较高的收益，增加利润，这也是提高国有企业经济效益的重要途径。因为国有企业在销售收入等相关指标不变的情况下开展成本管理并强化成本管理效能，可以减少不必要的资源和资金消耗，达到预期成本管控的目的，帮助国有企业增加盈利，提高效益，实现降本增效的管理目标。
（二）是保障企业各类生产经营活动顺利进行的前提
国有企业在开展生产经营活动的过程中，遇到的预测问题和决策问题大多和成本控制有关。例如在开展投资决策工作时，需要国有企业管理层对投资项目所需资金成本和风险消耗问题进行系统评估，保证风险在企业可承受的范围之内，防止不必要的成本支出。在落实订货决策、销售决策或价格决策时，也需要明确成本管控目标，杜绝实际支出与成本预算相差较大，影响企业的预期收益。也就是说，国有企业大多数决策都要以分析成本资料为基础，落实科学有效的成本控制工作，能够为国有企业管理者提供更及时、全面且真实的成本资料，一方面有利于分析国有企业各项经济活动决策的科学性和可行性；
另一方面能够提高国有企业投资决策的效率，保障企业各项生产经营活动能够在规定时间内顺利实行，提高企业的经营效益[2]。
（三）是完善企业多项经济责任的关键途径
国有企业落实成本控制工作，一个重要的方向便是建立完善的成本控制中心，并明确该中心各组织成员的经济责任，使成本控制指标能够层层分解，落实到各负责人头上。例如，财务部门通过明确成本控制指标，筹备建设相应的资金集中管理中心，根据上级管理者的指示，对资金的申请、领用、调度和调剂等工作进行系统的分解和调节，防止资金超支或者随意挪用资金现象的发生。一旦出现预算过度的问题，要及时追究责任人，提高违规门槛。必要情况下，可以将成本控制结果与各部门的绩效考核指标结合在一起，根据考核结果，部门负责人或组织成员发放的绩效奖金，全面提高国有企业的成本管控水平，并完善相应的控制制度。
（一）工作人员意识欠缺
国有企业在落实成本管理工作的过程中，由于部分管理者或基层人员并没有认识到开展成本管理工作的重要性，在工作时缺乏制度依据，很难提高投资决策的效率，同时也不利于各业务部门利用相对低廉的成本开展战略合作或业务交流活动。
具体来讲，国有企业长期处于计划经济时代，企业内年龄层次较高的管理层认为，国有企业作为国有经济主体，开展任何投资决策或战略改革工作都要听从上级单位的指挥和安排，甚至要利用国家拨款开启一系列投资项目，成本管控意识相对不健全。还有部分国有企业管理者在激烈的市场竞争环境中为了能够抢占先机，扩大企业经营规模，盲目开展重大项目投资，在经营布局时也没有考虑企业当前拥有的现金存量和经营现状等，在忽视成本效益原则的基础上制定了并非适合企业发展的战略决策，不利于各部门执行成本控制机制，严重降低了工作效率。
（二）成本管理存在约束
虽然当前大多数国有企业在开展体制改革过程中将成本管理纳入内部控制工作体系中，取得了优良的成果。但部分国有企业的成本管理程序和步骤方法相对简单，具有较强的滞后性。例如一些国有企业将成本管理的工作重心放在了当期成本管理以及固定成本管理方面，并没有结合国有企业的发展现状，设置全方位、全过程的长期化成本管理机制，仅注重事后的成本监督和成本决算工作，并没有对各类业务进行事前的预测和事中的管控，成本管理的结果并不符合国有企业预先制定的效益目标和战略需求。
再加上部分国有企业管理层认为成本管理作为财务管理中的重要一环，大多数工作应该交由财务部门完成，不需要其他业务人员的过多参与。这种错误的想法不仅增加了财务人员的工作量，同时也不利于部门之间的通力合作和有效配合。在长期缺乏业财融合机制的成本管理环境下，各业务部门很少能在第一时间向财务部门提交成本管理所需要的全部信息，甚至存在信息失真或虚假上报的问题，误导了财务人员的成本信息判断和成本效益把控，难以为国有企业管理者提供更科学的决策服务[3]。
（三）方法技术相对滞后
部分国有企业虽然落实了完善的成本管理机制，但是管理方式方法还存在明显的滞后性，不仅没有引入先进的科学技术建立完善的成本管理平台，同时也没有制定科学的信息化业财融合发展机制，成本管理的主体不清晰，制度应用存在滞后性和非科学性。
具体来讲，部分国有企业在开展成本控制工作时，仅依赖提升单位产品的生产量来实现单位成本控制，虽然表面上减少了资金成本的支出，但是企业内部整体的成本结构并没有得到良好的改善。如果产品出现过度积压的问题，还会增加国有企业的存货风险，滋生大量的呆账和烂账。还有部分国有企业的成本管理工作仅局限于资金管理方面，缺乏对人力成本、物力成本以及管理成本等多方面的管控，非经济性成本管理指标核对不清晰，也没有建立完善的成本管理标准，成本信息的分析工作严重滞后，不利于管理者开启多元投资，提高投资效益。
（四）精细化程度欠缺
部分国有企业在落实成本管理工作时，并没有根据不同的业务内容制定精细化的管理目标。例如针对一些需要长期投资的项目，国有企业并没有根据该项目核算成本的时间不同，划定事前成本预测和事后成本管控等程序，成本管理流程和机制不健全，很难实现降本增效的企业管理目标。
还有部分国有企业受传统成本管理思想的束缚，在工作中依然沿用粗放式的成本管控模式，仅对各项目成本总额进行控制，没有落实工作细节。
例如部分国有企业虽然对管理费和材料费进行了全面管控，但针对材料费的市场价格涨幅变动情况并没有实施动态监督，容易出现材料费严重超支的问题，需要开启二次拨款工作，成本管理的程序不规范，容易滋生一系列违规行为，损害国有企业的经济效益[4]。
（一）创新人员成本管理理念
只有转变成本管理理念，才能全面建立适合国有企业发展的成本管理机制与制度，并营造良好的成本管理氛围。在实践中，首先需要国有企业的管理层或股东能够认识到开展企业成本管理工作的重要性，主动学习相关的法律法规和政策条款，将成本管理工作纳入企业的战略规划布局当中，提高重视力度。
其次，需要国有企业全体职工能够认识到成本管理工作的重要性，为了提高约束力，企业管理者可以将各部门的成本管理执行情况与部门总体绩效指标结合在一起，根据绩效评价结果为部门发放奖金，全面提高国有企业的采购、生产、销售、服务等各部门的工作效益和成本管理效率。除此之外，也要求国有企业各部门员工能够处理好与客户或供应商之间的关系，结合国有企业自身的特色，全面完善成本预测、核算、分析等管理工作，使成本管理能够落实到企业经营业务的方方面面，助推国有企业实现降本增效的总体管理目标。
（二）实施预算成本预测方法
现代化国有企业在开展成本管理工作的时候，需要打破原有的束缚，制定完善的全面预算和成本预测管理机制，设立清晰合理的预算或预测目标，在执行工作中为国有企业斩获更多的财务资源和发展商机。在实践中，要求国有企业能够明确成本预测的对象，并找准成本动因，对两者开展数据搜集和归因分析等工作，采取科学的成本预测方法，对投资项目收益或风险以及业务活动要支配的资金数额进行全方位预测，从而制定更加详尽的成本计划。
例如某大型从事生产制造业的国企，在落实成本管理工作的时候，明确了各组织架构并且实施预算成本预测方法。该企业结合发展前景及自身行业特点，实施集中统一和分级管理相结合的成本管理体制，并且在企业内部建立了信息化的投资中心和资金管理中心，实行五个统一管理模型，包括统一资金的调配、统一对外投资、统一构建固定资产、统一开展利润分配以及统一内部结算价格。每开展一项统一工作，都要对该项目进行事先预测和全面预算管理，明确各预算任务的目标、计划和管理责任，建立从采购材料到销售产品再到物流资金流等涉及成本管理的全面预算管理机制。整个2020年，该企业实施五个统一成本管理原则之后，清理企业内部呆账烂账多达3000万余元，节约投资资金成本1000万元左右。
（三）引进先进管理方法技术
信息时代的到来，国有企业在落实成本管理工作的时候，也应该建设完善的成本管理平台和财务资源共享机制。尤其在对国有企业生产产品的成本结构进行分析的时候，需要运用先进的管理技术和方法采集各方数据，综合对比产品所需原材料的市场价格，或者其他配件的规格等，利用科学技术减少损耗，在不影响产品生产质量的情况下，寻找到价格低廉的零件替代品，或者对原有的技术进行升级改造，提高国有企业产品盈利能力。
其次，需要国有企业管理者能够增加经济投入力度，开发更完善的成本信息资源共享机制和平台，建立科学的业财融合发展机制，保证财务部门能够对各业务部门的经济往来状况进行前期预测、中期管理和后期结算等，防止实际支出严重超过预算成本。利用远程在线监控的方式，杜绝业务人员发生违规操作的行为，起到强有力的成本监督管理作用。必要情况下，国有企业管理者可以成立相应的监督审计小组，对各业务部门的成本预算执行情况进行全面监督和考察。以材料采购部门为例，在采购前，监督审计小组需要对采购清单进行具体调研和分析，完善清单内容；
采购过程中需要监督采购人员是否与供应商建立了长期合作的联系，是否遵循了物美价廉的采购原则，发现违规行为立即公示，做出惩罚决定。
（四）落实精细化的管理工作
国有企业成本的精细化管理是一项较为系统且复杂的工程，需要从成本核算、成本分析、成本控制、成本考核等多个角度来开展。在具体工作中，需要财务人员能够将企业涉及的多项成本进行精细划分，包括固定成本费用和特殊成本费用等。其中固定成本费用包括人员差旅费和各部门办公费，可以实施定额预算管理。针对招待费等特殊的成本费用，则应该利用相关制度进行定额约束，严格审批领用流程。
国有企业除了要落实好财务性的成本管控工作之外，也要针对一些非财务性的成本进行及时的管理和科学的调配。例如制定更完善的人力资源管理制度，节约不必要的人力成本支出，杜绝重复性工作。与此同时，国有企业也需要加大经济投入力度，积极引进高质量、高素质的复合型技术人才和管理人才等。而针对固定资产管理，也要求国有企业能够将不常用或长期闲置的固定资产抽调出来，转化为流动性资金，盘活国有企业内部的资金存量，使成本管理工作能够真正落实到位，实现降本增效的国企发展目标。
国有企业做好成本管理的工作，不仅能够保障企业各类生产经营活动顺利进行，同时也能实现国有企业降本增效的管理目标。因此，在实践中，需要国有企业创新管理人员和基层职工的成本管理理念，实施预算成本预测方法，并引进先进的成本管理技术，落实精细化的成本管理工作，全面提高国有企业成本管理工作的效能，为加速企业发展以及推动国有企业的持续进步提供坚实的制度基础。
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