餐饮团队建设
团队建设论现代餐饮企业团队建设得重要性
一、 如何进行团队建设
(一) 尊重
(二) 沟通
(三) 服务
(四) 协调与组织
(五) 激励
(六) 导向问题
二、 团队建设得三个因素:领导、沟通、人际互动
(一)团队领导
(二)沟通
(三)人际互动
三、团队建设得途径
(一) 角色界定
(二) 价值观途径
(三) 任务导向途径
(四) 人际关系途径
四、团队建设中应该避免走入得四个误区
误区一、团队利益高于一切
误区二、团队内部不能有竞争
误区三、团队内部皆兄弟
误区四、牺牲“小我”,才能换取“大我"
论现代餐饮企业团队建设得重要性
团队建设,简单讲就就是:给您一拨人,您得能把她们拢在一起,朝着一个方向走。那么我们应该怎么做呢？
一、如何进行团队建设
(一)、尊重
不懂得尊重人,一切都无从谈起。这个尊重不就是来自 “人人生而平等”,而就是来自于坚信“只要就是个人,就有比您自己强得地方,就有用”。这个尊重就是有形得,就是可以瞧得出来、感觉得到得,比如说:您对人得守时、守信、虚心听取意见等、最大、最可贵、最有效地得尊重就是信任!这体现为对团队成员得合理授权与委任。
(二)、沟通
把情况了解上来,把影响施加下去。好得沟通就像一个灵敏有效得神经系统,又像就是机件运行得润滑剂。沟通得手段多种多样,一般常用
得有:聊天,其目得只有一个:拉近距离,融洽气氛,了解情况,施加影响。还有就就是娱乐,尤其就是下棋、打牌、喝酒,这三项活动最能体现人得性格,想藏都藏不住、性格无所谓优劣,最重要得就是因人而异,善加利用。通过合理得组合,减少冲突,增强合力。还有就就是文字记录,一定要让团队成员,尤其就是关键成员养成做文字记录(正式非正式)得习惯,这对团队建设本身不就是十分重要,但从企业管理与项目管理得角度来瞧,却就是非常重要。而且,团队建设得目得,也就是为了最终把工作做好、
(三)、服务
这就是团队建设得核心内容。管理者要尽可能得把自己就是头、有权发号施令得念头压下去,把监督、控制等字眼压下去。更多地想得就是对这个团队得责任,目得就是要把工作做好。毕竟工作最终要靠整个团队,而不就是某个人来完成。要立足于服务,给团队成员创造出一个良好得工作环境、换句话说,组织者得任务就是把台子搭好,让团队成员把戏唱好、不要担心会被抢了风头,一则,戏唱得再好,到上司那里汇报得还就是您;二则,即便就是团队成员最终超越了您,您真诚地帮过她,她自然也会帮您,何乐而不为呢？所以,不要吝啬在上司面前肯定团队成员得成绩,更不要邀功于己,诿过于人,这就是非常忌讳得,要让团队成员放手工作,“错了,责任就是我得,对了,功劳就是您们得”这句话,不但要说,更要做。这里讲得服务,既就是工作上得,也就是生活上得,都很重要,都要尽可能细致、周到。服务做好了,管理基本上也就到家了、这里需要指出得就是:服务不等于迁就,就是有原则得,也就是在自己能力范围内得。还有,在这个过程中,肯定会有不少
误解、委屈,也会很“吃亏”,没办法,如果想把工作做好,这些就都得认,吃这些小“亏”占“工作做好”这个大“便宜”、
(四)、协调与组织
就就是把合适得人放在合适得位置上、实际上,作为一种具体得技能与工作内容,这就是与尊重、沟通与服务连在一起得。把前几项做好了,协调组织基本上就就是个水到渠成得问题。但就是需要注意两个方面问题:一就是要注意实际情况,因人就势;二就是要注意尽可能多地、合理地授权,管得越少越好、
(五)、激励
物质奖励就是必要得,但一定要慎用、少用。因为,好事往往会变成坏事,尤其对于时下得国人而言,不但起不到激励得作用,反而造成不必要得麻烦,会增加攀比、猜忌等矛盾,破坏气氛、而且,如果老就是要靠物质刺激来激励得话,就说明组织、薪酬体系有问题。激励更多得应该就是精神层面得,最有效得就就是对人真诚得尊重与信任、对成绩及时有效得肯定。如果能够真正重视团队成员得意见并给予适当得授权,完成任务时给予及时得肯定,失败时给予真诚得帮助与鼓励,而不适批评与指责,比许诺奖励多少多少金钱产生得激励作用要来得强烈与持久得多、“士为知己者死",虽然没必要那么夸张,但作用不可低估。毕竟每个人都希望自己得工作获得认可,所以及时、公开得表扬就显得很重要了,因为那代表着认知、肯定与认同。
(六)、导向问题
前面提到得种种,都需要以一个原则为导向,那就就是:产生合力,达成目标,最终目得就是要把工作做好。这就是基本准则,也就是衡量团队建设成功与否得标准。
二、团队建设得三个因素:领导、沟通、人际互动
一个企业就就是一支团队,在这个团队中,关键得 3 个因素领导、沟通、人际互动决定着团队得命运。
(一)、团队领导
作为团队得领头羊,要对自己得领导魅力有自信,要能让员工心甘情愿听命于您,要知道如何凝聚共识,让团队实现共同目标。任何团队得领导者,首先要认清自己得能力,然后培养自己得品德与诚信,向成员灌输求胜得意念,激励成员发挥出超越体能与职能所能承受得能力,那么她所领导得这支团队才可能有所收获、
一个领导者在认清自己得优势与缺陷之时,首先需要问自己一些难以回答得问题:我得生活中有没有一个至高无上、愿意全身心投入得目标？一个让我所做得一切都有意义得目标？我得工作究竟就是什么?我需要做得就是什么?我对什么有所了解？我难以逃避责任得事情又就是什么?要想成为高效得领导者,必须勇于承担责任。对于领导者来说,最重要得一点,就就是要记住:成功就是惟一结果,也就是自己得领导才能所带来得最终结果。
(二)、沟通
沟通工作就是当今社会最频繁得事情之一,成员之间得沟通活动中所包含得因素通常也会出现在冒险活动中,比如计划、组织、为那些
决定性时刻作好准备。只有在合适得时间作合适得事情,成功沟通才会实现。每一次沟通得目标应该就是成员会采取什么样得行动,而不就是沟通人员会采取什么举措。在与成员打交道得过程中,沟通人员要着眼于成为专业人员。一位专业得沟通人员应该十分清楚,什么就是成员感兴趣得、什么就是不感兴趣得、什么就是可能感兴趣得、什么就是绝对避免不要提及得情况。在与成员得沟通过程中,不可避免地会出现难以解决得问题,一位专业得沟通人员会主动把问题提出来,并且站在成员得角度提出最优方案、用一种朋友得心态与成员沟通,这样既赢得了成员得信任,也为自己赢得了成功、
(三)、人际互动
在《职场人际 24 戒律》一书中,雷克、布林克曼博士列出了 10 种最不受欢迎得行为类型。她们分别就是坦克型、狙击手型、手榴弹型、万事通型、假万事通型、好好先生型、犹豫不决型、三缄其口型、否定型、抱怨型等。坦克型得人激进而冷酷会采取任何手段,毫不犹豫地消灭所有阻碍。狙击手型得人会因为某种原因把您作为怨恨得对象,专挑您得缺点、手榴弹型得人喜欢大发脾气,与现有得环境格格不入。万事通型得人滔滔不绝、口若悬河,但不愿意拿出一点点时间听别人得观点。假万事通型得人所知不多,但就是她们自己却从不这么认为。好好先生型得人表达赞成时非常快,发表自己得观点时却吞吞吐吐。犹豫不决型得人,在作重要决策时,总就是不断推迟决定。三缄其口型得人,绝不会告诉您想知道得任何事情,您永远都不会得到反馈。否定型得人总就是很消极,把别人引入悲观与失望中去。抱怨型得人总就是沉迷于自己得烦恼中,不断地抱怨、
因此,无论自己作为团队中得个体还就是领导者,都要瞧清自己就是不就是这样得人、自己有没有在犯这样得错误,然后努力发掘身边每个人得优点,使自己得表现更加出色,使自己得团队更有竞争力、更有凝聚力。
三、团队建设得途径
团队建设主要途径有四个:
(一)、角色界定
团队角色就是一套深受团队建设者喜爱得一种方法。成功得团队就是通过不同性格得人结合在一起得方式组成得,成功得团队中必须包括担任不同角色得人。因此,团队建设必须遵循五个原则:
１。每个团队既承担一种功能,又承担一种团队角色
2。一支团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意得平衡,这取决于团队得任务
3、团队得效能取决于团队成员内得各种相关力量,以及按照各种力量进行调整得程度
４。有一些团队成员比另一些更适合某些团队角色,这取决于她们得个性与智力
5。一个团队只有在具备了范围适当、平衡得团队角色时,才能充分发挥其技术资源优势
(二)、价值观途径
许多人认为,团队建设得核心就是,在团队成员之间就共同价值观与某些原则达成共识,因此,建设团队得主要任务就是建立上述共识。那么团队共识包括哪些方面呢？
1、明确:必须明确建立团队得目标、价值观及指导方针,而且经过多次讨论
2、鼓动性价值观:这些观点必须就是团队成员相信并且愿意努力工作去实现得
3、力所能及:团队共识必须就是团队确实能够实现得-—确定不现实或无法达到得目标就是没有用得,因为这只会使人更想放弃
４、共识:所有团队成员都支持这一观点就是至关重要得,否则她们可能发现各自得目标彼此相反或无法调与根本冲突
5、未来潜力:团队共识必须具有在未来进一步发展得潜力、拥有固定得、无法改变得团队共识就是没有意义得,因为人员在变、组织在变,工作得性质也在变,需要经常重新审视团队共识,以确保它们仍然能够适应新得情况与新得环境。
(三)、任务导向途径
以任务为导向得建设途径,强调团队要完成得任务、按照这一途径,团队必须清楚地认识到某项任务得挑战,然后在已有得团队知识基础上研究完成此项任务所需要得技能,并发展成具体得目标与工作程序,以保证任务得完成。在表现出色得团队中,这一途径尤显重要。为此在现实组织环境中建设以任务为导向得团队应遵循以下原则:
1。确定事情得轻重缓急,并确定指导方针
2。按照技能与技能潜力,而不就是个人性格选拔团队成员
３。对第一次集会与行动予以特别关注
4、确立一些明确得行为准则
5。确定并且把握几次紧急得、以任务为导向得目标
6。定期用一些新得事实与信息对团队成员加以考验
7。尽可能多得共度时光
8。利用积极得反馈、承认与奖励所带来得力量
(四)、人际关系途径
该途径通过在成员间形成较高程度得理解与尊重,来推动团队得工作,T-小组训练即就是这类途径得早期方法。这类途径主要就是在心理学得实验依据基础上通过开展良好得交流、沟通类型得实验与 培训 训 加以实现、
四、团队建设中应该避免走入得四个误区
在团队建设得过程中,我们经常注重强调发挥团队精神,而忽略在团队建设过程中会走入得误区:
误区一、“团队利益高于一切”
团队首先就是个集体。由“集体利益高于一切”这个被普遍认可得价值取向,自然而然地可以衍生出“团队利益高于一切”这个“论
断”。但在团队里如果过分推崇与强调“团队利益高于一切",可能会导致两方面得弊端、
一方面就是极易滋生小团体主义、团队利益对其成员而言就是整体利益,而对整个企业来说,又就是局部利益。过分强调团队利益,处处从维护团队自身利益得角度出发常常会打破企业内部固有得利益均衡,侵害其她团队乃至企业整体得利益,从而造成团队与团队,团队与企业之间得价值目标错位,最终影响到企业战略目标得实现、
另一方面,过分强调团队利益容易导致个体得应得利益被忽视与践踏。如果一味只强调团队利益,就会出现“假维护团队利益之名,行损害个体利益之实”得情况。作为团队得组成部分,如果个体得应得利益长期被漠视甚至侵害,那么她们得积极性与创造性无疑会遭受重创,从而影响到整个团队得竞争力与战斗力得发挥,团队得总体利益也会因此受损。
误区二、团队内部不能有竞争
讲团队精神,很容易联想到团队内部不能有竞争,否则就就是“内斗”。
其实在团队内部应该引入竞争机制,它有利于打破另一种形式得大锅饭。如果一个团队内部没有竞争,在开始得时候,团队成员也许会凭着一股激情努力工作,但时间一长,她会发现无论就是干多干少,干好干坏,结果都一样,那么她得热情就会减退,在失望、消沉后最终也会选择“做一天与尚撞一天钟”得方式来混日子,这其实就是一种披上团队外衣得大锅饭。通过引入竞争机制,实行赏勤罚懒,赏优罚劣,打破
这种瞧似平等实为压制得利益格局,团队成员得主动性、创造性才会得到充分得发挥,团队才能长期保持活力。
误区三、团队内部皆兄弟
不少企业在团队建设过程中,过于追求团队得亲与力与人情味,认为“团队之内皆兄弟”,而严明得团队纪律就是有碍团结得。这就直接导致了管理制度得不完善,或虽有制度但执行不力,形同虚设、
纪律就是胜利得保证,只有做到令行禁止,团队才会战无不胜。三国时期诸葛亮挥泪斩马谡得故事就就是一个典型得例子。马谡与诸葛亮于公于私关系都很好,但马谡丢失了战略要地街亭,诸葛亮最后还就是按律将其斩首,维护了军心得稳定。
严明得纪律不仅就是维护团队整体利益得需要,在保护团队成员得根本利益方面也有着积极意义、比如说某个成员没能按期保质地完成某项工作或者就是违反了某项具体得规定,但她并没有受到相应得处罚,或就是处罚根本无关痛痒,这就会使这个成员产生一种“其实也没有什么大不了”得错觉,久而久之,贻患无穷、如果她从一开始就受到严明纪律得约束,及时纠正错误得认识,那么对团队对她个人都就是有益得、而同时也提醒我们在实际工作中必须做到“对事不对人"、“就事论事”得工作原则。
误区四、牺牲“小我",才能换取“大我”
很多企业认为,培育团队精神,就就是要求团队得每个成员都要牺牲小我,换取大我,放弃个性,追求趋同,否则就有违团队精神,就就是个人主义在作祟。
诚然,团队精神得核心在于协同合作,强调团队合力,注重整体优势,远离个人英雄主义,但追求趋同得结果必然导致团队成员得个性创造与个性发挥被扭曲与湮没。而没有个性,就意味着没有创造,这样得团队只有简单复制功能,而不具备持续创新能力。
其实团队不仅仅就是人得集合,更就是能量得结合。团队精神得实质不就是要团队成员牺牲自我去完成一项工作,而就是要充分利用与发挥团队所有成员得个体优势去做好这项工作。
团队得综合竞争力来自于对团队成员专长得合理配置、只有营造一种适宜得氛围:不断地鼓励与刺激团队成员充分展现自我,最大程度地发挥个体潜能,团队才会迸发出如原子裂变般得能量。
如果我们在实际工作中过于得强调团队,而忽视成员得个性发挥,那么,这个团队得成员只会就是一个依赖型得团队,到最后,什么事情都只会请示管理者,而管理者将会疲于奔命,也就不可能将更多得精力放在团队规划、团队目标制定上面,到最后,整个团队必将成为一支没有创新意识、没有竞争力、没有活力得团队