深化货运改革 加强货运中心干部队伍建设的思考 摘 要：随着货运组织改革不断深入发展，铁路这个传统的产业焕发了新的活力，从供给侧改革到绿色物流建设，从传统的“傻大笨粗”运输模式到云平台的“天网地网”智慧物流建设，铁路货运进入了飞速发展的科技时代。这也就意味着对人才的需求也有了革命式的需求。文章从货运中心干部队伍现状出发，分析了货运中心干部队伍存在的问题，并探讨了一些解决的方案。 关键词：货运改革、干部队伍、队伍建设 2019年9月19日中共中央 国务院印发《交通强国建设纲要》，对交通人才队伍建设提出了“精良专业，创新奉献”的总要求。其中，特别指出要建设高素质专业化交通干部队伍，注重干部队伍专业能力的培养，增强干部队伍适应现代综合交通运输发展要求的能力。如何建设一支高素质、专业化的货运中心干部队伍，也就成为制约货运组织改革、产业升级和行业竞争力的主要因素。北京货运中心作为全路货运组织改革的先行者，在货运中心干部队伍建设方面进行了一些有益的探索和实践，并针对面临的新问题进行了一些思考。 一、 货运中心干部队伍现状 （一）干部队伍老龄化严重 2013年货运中心成立之初，干部队伍主要由车务站段货运干部及多经系统干部划转而来。按照铁路传统的用人惯例，车务站段干部分配的次序依次为运转→客运→货运，货运干部基本属于“养老型”。多经系统也是大多为在运输主业“干不动”的老同志“转战”多经公司的居多。因此导致货运中心干部队伍年龄均在50岁以上，年龄结构老化，企业发展后劲不足。例如，北京货运中心干部平均年龄48.5岁，预计2020年初到2025年底退休96人，占干部总数的31.9%。 （二）中层干部中年轻干部比例较低 由于2013年货运组织改革时，车务站段的中层货运管理干部没有随机构改革划归货运中心。导致货运中心成立之初，中层干部大多为一般干部逐年提拔上来的老同志。以北京货运中心为例，中层干部103人，平均年龄51.2岁，80后中层干部9人，占比8.7%；60后中层干部64人，占比62.1% （三）青年干部所学专业对于货运中心生产实际存在“缺项” 货运中心35岁以下青年干部多是中心成立后新接收的全日制本科以上大学毕业生。主要有两种来源，一是自车务站、多经公司划转而来的大学生；二是2013年中心成立后，新接收的大学生。他们共同的特点就是所学专业大多为铁路运输、物流以及经济类专业。货运中心作为铁路物流企业，工作需要即懂得铁路运输流程，又要熟悉现代物流体系。而车务站段大学生对铁路运输组织较为熟悉，但缺乏现代物流知识。新接收的大学生有一定是物流专业知识，但对铁路运输组织却了解不够。因此，造成了两类大学生都存在缺项的情况。 二、 货运中心干部队伍建设面临的问题 （一） 干部队伍老龄化严重影响货运中心发展 1.管理能力下降 干部队伍老龄化严重，必将导致中心管理能力下降，出现综合管理和专业管理减弱的问题。从而影响中心整个运输生产秩序和经营生产能力。
2.影响工作效率和创新发展 随着干部老龄化的发展，虽然老同志因岁月而积累了丰富的管理经验和较高的专业技术水平，但难免会因此变得墨守成规，不容易接受新观念、新知识和新技术。另外，老同志在体力和精力等方面的素质呈下降趋势，各种疾病不断出现，也必然会影响到工作，这将不利于中心工作效率的提高和创新的发展。 （二）中层干部队伍活力不足 1.中层岗位将出现断档情况 由于青年中层干部的缺乏，以及中层岗位干部大面积退休，将会导致中层岗位出现空缺。就北京货运中心来讲，60、70、80后中层管理干部将近7:3:1的比例，非常不利于中心的下一步发展。 2.开拓性思维不足 中层干部作为中心的执行层、落实层，队伍年龄老化，在生产、经营和管理上将出现开拓思维不足，理念停留在传统的“坐商”、“靠政策吃饭”的思想巢臼中，使货运中心在管理上缺乏活力，摆脱不了传统的束缚，缺少创新精神，市场竞争力不足。 3.法律意识薄弱 货运中心中层管理干部大多长期从事铁路工作，受固有铁路运输模式限制，视野相对狭窄，管理认知局限在铁路的规章制度之内，法律意识淡薄，很容易在使中心在经营、管理上存在法律风险。 （三）青年干部有待进一步培养 1.归属感逐渐淡化 货运中心的青年干部大部分为新接收的全日制本科及以上大学毕业生，工作时间都不长，但是铁路近期改革重组不断，加之外部企业的收入对比，使这部分青年干部产生了工作不安定感。 2.自我价值没有得到更好的实现 受中心岗位编制限制和干部选拔任用制度的影响，青年大学生入路后需要一段较长的时间在一线岗位进行锻炼。同时九零后大学生对自我认知较高，到一线岗位看到较为陈旧的工作环境，容易使他们产生失落感，甚至出现混日子的想法。 （四）考核激励机制有待改进 长期以来，铁路收入分配一直是“大锅饭”形式，虽然近几年施行了向一线倾斜、一岗一薪、功效挂钩等分配制度，但是没有达到完全适应市场化的薪酬制度，大的方面还是职位越高收入越高，这就造成了货运中心干部在营销上量上积极性不高，目前的考核办法没有充分发挥其应有的激励作用。 三、对策及建议 （一）加强大学生培养，激发企业活力 1.建立制度 针对大学生队伍存在的问题，分类、分阶段建立大学生背规、补课和挂职等大学生培养制度。为不同需求及处于不同发展阶段的大学生提供个性化的成长平台。 1.1夯实业务基础，施行背规制度 针对在一线岗位的早期培养期大学生开展背规比赛。以年为单位，前三季度为部分比武，最后一季度进行整体比武。同时建立督促和考核机制。奖励满分和前三名选手，考核后三名及不及格选手。同时针对不及格的选手，施行督促制度，首次不及格营业部正职督促背规，再次人事部门上手督促，三次下岗学习。 1.2补齐成长缺项，实施补课制度 针对划转大学生施行补课制度。补课分为三类：现场补课、专业补课和管理补课。现场补课即大学生到现场内外勤全部岗位轮岗进行学习，以单独盯岗为合格标准，单独盯岗三个月后进入下一岗位学习，直至全部岗位学习完毕；专业补课是大学生是到中心专业科室进行物流专业学习，以铁路货运营销为内容，熟悉铁路全程物流运作流程；管理补课是指在现场和专业补课均通过后，到集团公司相应部室进行管理学习，了解上级专业管理的标准、制度及流程，回到单位后规范中心专业管理。 1.3选拔后备干部，开展挂职制度 挂职制度分为挂职网点经理和挂职营业部副经理两个层次。通过公开的选拔考试，并针对大学生的个性特点选拔大学生到不同层级的岗位进行锻炼，并制定“红线”退出机制，由人事部门进行定期进行考核，考核合格可以参加下一层级的挂职选拔。分层级储备干部队伍后备力量。 2.委以重任 将大学生放到重要、富有挑战的岗位，加任务，压担子。提高大学生生产管理能力、组织协调水平，激发其创新热情。 2.1实行项目负责制，提升大学生综合管理能力 成立营销小组，由管理经验丰富的老同志带领有创新意识的大学生组成。通过大学生全过程参与项目的市场调研、产品开发、营销及物流服务等工作，不断提高大学生业务能力和管理水平。在大学生跟过两三个以上项目后，给其“加任务、压担子”，让其独立担任项目经理去自主开发营销项目。同时大力扶植大学生参与重点工作的力度，让其担任重点项目的项目经理，负责项目的整体运营和协调工作，从而逐步提升大学生综合组织协调能力和水平。 2.2搭建创新平台，激发大学生创新热情 以课题攻坚项目为抓手，充分调动大学生的创新热情，搭建大学生创新研发平台。充分发挥大学生高学历优势，将紧贴时代的物联网、云平台建设交由大学生去攻关，同时为其提供相应的人力、物力和政策支持。让大学生充分发挥他们的优势，利用大数据、云平台、互联网等高新技术建设智慧物流体系，为货运中心向物流企业转型提供技术及人才支持。 （二） 多效并举，合理优化干部队伍 1. 统筹规划，合理抓好干部引进 一是统筹规划,合理安排,制定详尽的干部引进计划。根据货运中心干部老龄化严重的现状,对干部整体情况进行全面调研,系统分析,统筹规划,结合定编制定精细到每个人的干部引进方案。二是把握干部引进进度。按照引进计划，结合生产、管理要求，首先从相关车务站段及多经物流单位引入科室专业管理骨干。在完成各专业及职能科室建设后,在中心范围内开展“工聘干”选拔，从工人中选拔优秀的班组长担任各营业部专业技术人员及管理人员，配齐营业部专业管理干部。 2.能上能下，优化中层干部队伍 “能上”：坚持在实干中识别人才、发现人才，注重靠实践和创新评价干部，把评价干部和发现人才结合起来。坚持“以德为本、德才兼备”的用人原则，灵活采用竞争上岗、公开招聘等多种方式，严格履行干部选拔任用程序，选拔一批精良专业，创新奉献的年轻干部进入中层干部队伍。 能下：坚持以人为本的理念，建立和完善中层干部因自身不适应现职岗位的退出机制，用好正、副科级业务指导的“篮子”，切实解决年龄偏大、身体状况不佳的老中层干部的实际困难，执行离岗规定，从而解决中层干部队伍老龄化的问题。 （三）加强思想引领，凝聚团队向心力 坚持以人为本，坚持工作的精细化管理，加强职业道德教育和岗位技能培训。进一步优化干部队伍结构，提升干部队伍素质，营造团结、和谐的企业文化氛围。使各级干部创业有机会、干事有舞台，发展有空间，切实激发各级干部的工作热情，增加其对企业的认同感、归属感，真正的与企业“同频共振”，凝聚团队的力量，形成企业向心力。 （四）强化法律教育，规范经营行为 货运中心作为铁路物流企业，经营活动离不开法律的约束，经营中的维权也离不开法律的武器。货运中心要配齐，用好法律顾问，将法律意识的培养和法律知识培训作为各级干部培训的必修课。同时针对中层干部重点聘请《经济法》、《合同法》、《劳动合同法》等方面的专业人员对其进行培训。通过案例教育，讲清法律的必要性和重要性，培养中层干部的法律意识，在经营管理中自觉规避法律风险，进一步规范中心的经营行为。 （五）改善考核分配制度，切实发挥激励作用 学习现代物流企业考核的分配的经验，适应市场发展的要求，按照市场营销的实际贡献量进行分配制度改革。建立《货运增量考核办法》、《营销团队考核办法》等及激励措施，充分发挥考核分配的经济杠杆作用，激发广大干部改革创新、开拓市场、主动营销的意识，促进货运中心更快的向现代物流企业转型。