商业银行支持中小企业发展组织模式研究_信贷专营
论文导读:：实质上都只是商业银行内部运作的一种组织机构。中小企业专营银行定性依据与理想运营模式。综观国内外信贷专营管理的发展模式。论文关键词：商业银行，中小企业，组织模式，信贷专营
一、 中小企业专营银行定性依据与理想运营模式 任何一类机构组织形式都有其所固有的本质属性，无论采取何种模式支持中小企业发展，实质上都只是商业银行内部运作的一种组织机构，但对其内在特性同样也有一定的要求。只有在明确中小企业的专营银行的定性分析基础上，才能找到理想的运营模式。
(一) 支持中小企业现行模式的定性分析 首先，现行商业银行体系中并没有独属中小企业的窗口银行。中国商业银行体系规模庞大，层次多样，网点遍布广，客户结构不一，并没有只以中小企业为核心客户的商业银行，信贷业务开展多数按照部门分工，对各类规模的企业统一条线处理，贷款主要投向大企业及重点项目；尤其在国家扩大内需的政策导向与推进基础设施与重点产业的规划下，一些优质大型企业、大型项目的存款、结算、中间业务等综合业务可以带来规模经济，成为金融机构争夺的目标客户和贷款投向的重点；而小企业贷款单笔数额小、总体笔数多、人员维护成本高常被边缘化，具体来说：大型银行数量少，因为强劲的金融竞争力与垄断力足以支撑大企业、大项目信贷专营，而网点多，服务可靠也是众
多大客户的首选；小型银行虽然数量多，但因为内部积累无法解决的资本金不足问题引发的资本硬约束，在以资本约束为核心的风险监管刚性下部分选择中小企业信贷业务；中型银行数量居中，为克服资本瓶颈制约也是优先选择大企业、大项目，只有部分信贷流向中小企业项目；信用合作社与邮政储蓄银行不同于一般商业银行以个人贷款、小额农贷等微型信贷为特定市场与客户延展主方向。
其次，以职能流程为核心的信贷组织管理模式改革并没改变原本的客户结构属性。为解决中小企业融资难题落实银监会支持中小企业发展的“六项机制”要求而设立的信贷专营模式，国家监会副主席王兆星强调，各银行业金融机构要进一步推进中小企业金融服务专营机构建设，着力提升中小企业金融服务水平[①]；其中以独立法人制中小企业信贷中心以及非独立法人准事业部制的中小企业信贷工厂模式模式最为典型。所谓的独立准法人制中小企业信贷中心模式是在总行框架内以完全独立于其他分行的准法人体制形式存在；而各地支行要将原有的中小企业信贷业务转给地区信贷专营分中心，进行离行式中小企业授信业务运作。而准事业部制中小企业信贷工厂模式则是一种自上而下设立的，以中小企业为目标客户在总行设立负责中小企业信贷经营和管理的中小企业部；并依托已有分支行的相关职能部门将中小企业授信审批、贷款发放、贷后管理等中后台信贷业务通过“信贷工厂”进行独立化的流水线处理。[1]但这两种模式只是对职能流程的一种改造，或多或少的对原有模式有依赖，没有彻底的改变原本的客户结构，也没有统一的范式，如果一些制约因素不排除，就是成立了“专门机构”，
作用也有限甚至可能成为摆设，[②]其存在形式大于实质作用杂志网。
而中小企业业务风险得到分散，收益水平得到提高的预期效果，只有在银行实现规模化、批量化经营的前提下才能有效体现；以目前典型模式现有的人力资源、经营管理流程还无力支撑其大批量办理小企业业务，充分发挥支持发展小企业业务的优势。综观国内外信贷专营管理的发展模式，凡是在支持中小企业发展上成效显著成效的，无论是否以独立的法人形式存在，无论其规模大小，一般都具备比较清晰构建原则。只要是以服务中小企业为中心，明确机构市场定位，明晰目标客户结构，合理调配信贷资金分配与再分配，保持财务的连续性以及发展战略规划的可持续性，第三种模式是可以存在并且优化处理的。
(二) 中小企业专营银行运行的基本特征 1、以中小企业为核心的市场定位 商业银行根据自身现有的资本实力和服务方式以及在市场中所处的位置，有针对性的提高对当前主要客户群体的服务重视程度，强有力地打造出区别于同业群体的个性与形象，并通过一系列的媒介明确的传递给客户群体，使得特色化的金融服务在市场上确立位置的过程就是市场定位的过程。对尚处于转型期的中国银行业来说信贷专营，市场定位影响着各家银行在行业竞争中的位置，在理念上、目标上、形式上盲目的做大做强，市场定位不清的弊病往往是多数商业银行陷入产品同质化、服务形式化、竞争恶性化的主要原因。所以商业银行应围绕着业务经营运作盈利最大化的经营目标，综合考察区域经济发展态势以及金融市场发展动态，结合自身的实力地位，选择匹配的市场
定位。
2、以中小企业为重点的客户结构 客户结构是银行经营战略的基础，与经营理念的提升、经营模式的转变和业务结构的优化共同促成银行经营战略转型。转变商业银行支持中小企业发展的模式，更要从体制和机制上寻求突破，对商业银行客户群进行结构性调整，夯实和优化相关的客户结构基础，使得中小企业成为商业银行战略转型的选择，成为多元化业务增长点。第一，在日趋严格的资本监管标准下，中小商业银行有限的资本资源足以承载中小企业客户的融资需求。第二，中小商业银行自身的经营实力出发，采用价格竞争手段满足核心客户的低成本融资需求。第三，按照西方成熟市场的经验，稳定中小企业客户群体，提高中小企业业务量，可以克服脆弱的客户结构和业务结构失衡的的风险。防止利率市场化趋势加强的条件下大企业客户迅速流失的风险。对于中小企业专营银行而言，选择优质中小企业客户的基本前提是建立适合自身实际状况的中小企业客户的标准，一方面，从产业链和商业生态链上下游寻找优质中小企业客户；另一方面，及时有效通过各种途径搜寻中小企业客户信息，培育优质中小企业客户。[2] 3、以满足中小企业特点的产品结构 解决中小企业融资难题，支持中小企业发展并不是一定要走模式化道路，而是要树立服务中小企业的价值理念，以中小企业为中心，以信贷市场为导向，在原有产品体系基础上，根据中小企业客户群体的特点与特定需求，设计专属中小企业的产品。首先，明确企业主打品牌，
通过各种载体将中小企业金融品牌、产品特征、产品流程传输到目标客户群体，构建有特色产品、业务流程、关键指标、运作模式为一体的品牌支撑体系信贷专营，为中小企业提供高于同业水准的金融服务，打造中小企业专营银行品牌。其次，以利率为金融部门调节市场的工具，区别于大型企业对中小企业差别定价。通过对各地区经济以及中小企业状况的分析，在不同的地区不同发展层次的中小企业实施不同的利率。对不同中小企业实行差别定价，允许商业银行在法规和政策的许可范围内，根据中小企业风险水平、筹资成本、管理成本、利润回报率等因素自主确定贷款利率和融资业务的收费标准，推动信贷务定价的“市场化”。