建筑施工企业成本管理创新思考

 建筑施工企业成本管理创新的思考

 moussin 发表丁 2006-9-19 1:23:00 [ 出自: ]

 【摘要】 企业要生存、求发展,就必须建立适函辰企业制度,扬弃封闭、事后 静态的财务管理模式,发挥事前预测、事中控制、事后分析职能。采取多种措施 创新成本管理,改变传统的经营模式和思想观念。一、 构筑起适应新经济发展的新体制,增强每位员工参与成本管理的意识

 世界500强企业界发展历程表明,思想比资本更重要,而领先时代的经营思 想是企业繁荣的先决条件。因此,加强成本管理,增强成本管理意识尤其重要。首先,教育和灌输成本理念,使每位员工认识到成本管理的重要性及自己在 成本管理中的义务和责任。第二,从体制上加以保证。目前国有企业施工项目传统的经营模式,一般都是 由项目经理承包或实行经济责任内部考核,但不论哪种形式,一个普遍存在的问 题是利益与风险不对等,权利与义务不对称。有的项目经理权利很大,风险却很小, 项目的盈亏很大程度上依赖丁项目经理的个人素质 ,忽视了财务成本管理的重要 性,而最终的结果往往是包盈不包亏。正是由丁这种弊端的存在,可能导致项目的 经营者对各项成本不重视,管理不精细,甚至可能出现“黑洞”。而项目的职工由 丁成本与自己的切身利益并无太大关系,也会表现出对成本漠不关心,丁是成本 管理就成为一句空话,项目利润目标大打折扣。因此,要从体制上去思考,如实现 项目股份制或风险经营,增加个人(项目班子)的风险度。建立严格的项目考核细 则,做到事前预测、事中控制、事后考核,对达不到考核目标的,实行责任追究、 降职或调离该岗位,把成本管理与经营者的利益挂钩。第三、采用激励机制,提高每位员工参与成本管理的积极性。

 一方面,对完成 目标任务及成绩突出的单位或职工公开进行物质奖励 ,让他们劳有所取,获得心 理上的平■衡。另一方面,形成良好的用人 环境。施工企业多半是农民工,他们对企 业职工的待遇有一种向往和追求,因此企业应形成一种制度,对技术过硬、管理经 验丰富的员工,每年有计划的个别吸收进来,纳入企业职工管理的范畴。这样不仅 为企业发展稳定了一批队伍,而且增强了农民工忠诚丁企业的信念和为企业管理 奉献的决心。通过以上管理,达到企业与个人双赢的目的。二、 加强企业成本控制,挖掘企业潜在的经济效益,实现成本的全方位管理

 许多企业往往注重施工过程的成本管理,忽视了施工过程中辅助事项的成本 管理。一项Hi从也到交付使用,涉及到成本管理的方方面面,成本管理工作是 一项复杂的系统工程,只有依靠先进的管理方法,实行全员参与,全方位、全过程 的管理,才能真正取得成效。工程投标成本管理。根据公司项目预算计划采用强有力的经济与行政手段 相结合,强制工程项目部接受公司的预算指标,这样在投标过程中发生的各种费 用,包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等费用,就会受到种种限制性 的规定,迫使项目部在投标中精打细算,按既定的预算方案行事,提高中标率,节 约投标费用开支。这就要求我们投标时,根据企业自身的实际情况,对参标工程通 过实地或函证的方式进行了解、分析,有一定把握再投,不能盲目去投,从而达到 降本增效的目的。技术管理创新。首先,根据施工现场的实际情况,科学规划施工现场的布置, 实现文明施工。其次,根据自身技术优势,实现技术革新,减少施工过程中一些不 必要的程序和环节,以期达到缩短工期,节约成本的目的。机械设备的管理。根据工程需要,科学合理的选用机械设备,充分发挥机械 的效能。施工过程中做好机械的养护,对不再使用的机械及时报停或活退。近几 年该企业采用项目法施工,机械设备集中管理,实现了项目成本核算制的落实,做 到了生产要素在项目上的优化,建立了公司机械设备、周转材料内部租赁市场, 改变了无偿供应的办法,项目工地转变了过去各自把持机械设备、工具宁可闲置也不给别人使用的现象,大大提高了设备的利用率和工程项目应计成本的真实性 ,

 单就机械费一项而言,在工程直接费总成本中比项目法施工前下降了 3个白分 点。

 材料管理。材料费是工程直接费的主要组成部分,占工程成本的60吩70%, 从材料的采购到库存以至领用,建立一套严格的管理制度。材料采购方面,可根据 工程计划,进行招投标,大宗材料集中批量采购,大大降低了采购保管费。在离 建 笈材料市场比较近的情况下,部分材料可通过信息化系统,虚拟仓库,达到实现零 库存的目的,不仅降低了资金成本,而且减少了库存积压造成损失的风险度。

 施工 领用材料,根据预算限额领用,损耗率控制在一定额度内,责任到班组甚至个人,超损耗者从工资中扣除,建立严格的考核制度和目标责任。

 三、建立目标责任体系,进行全面考核

 大多施工企业对项目部进行考核时,往往强调工程 进度、质量、安全及工程 利润,而忽视了工程资金流入量的考核,看似当年账面效益较好,由丁工程款结算 滞后而增加财务费用,或工程质保期内出现质量问题增加维修费用,工程款无法 收回形成坏账损失等因素,最终导致企业资金流出,项目利润大打折扣,从而使各 项考核不能完全落实到位。因此,对项目部考核时,不仅考虑到工程进度、质量、 安全、利润,而且财务核算时,对每个项目部建立资金流入备查账,做到对每个项 目部自始至终进行全过程、全方位考核,只有如此,才能把成本控制目标落实到 位。总之,施工企业成本管理是一项复杂的系统工程,不同的工程规模,不同的建 筑企业,不同的管理体制都有差别。但共同点都是为了增产节约 ,增收节支,这就 需要在实践中不断的总结、创新和提高,在激烈的竞争环境下及微利经营的空间 里,挖掘企业潜在的经济效益,以保证成本目标的实现。