建筑施工企业成本管理创新的思考
moussin 发表丁 2006-9-19 1:23:00 [ 出自： ]
【摘要】 企业要生存、求发展，就必须建立适函辰企业制度，扬弃封闭、事后 静态的财务管理模式，发挥事前预测、事中控制、事后分析职能。采取多种措施 创新成本管理，改变传统的经营模式和思想观念。一、 构筑起适应新经济发展的新体制，增强每位员工参与成本管理的意识
世界500强企业界发展历程表明，思想比资本更重要，而领先时代的经营思 想是企业繁荣的先决条件。因此，加强成本管理，增强成本管理意识尤其重要。首先，教育和灌输成本理念，使每位员工认识到成本管理的重要性及自己在 成本管理中的义务和责任。第二，从体制上加以保证。目前国有企业施工项目传统的经营模式，一般都是 由项目经理承包或实行经济责任内部考核，但不论哪种形式，一个普遍存在的问 题是利益与风险不对等，权利与义务不对称。有的项目经理权利很大，风险却很小， 项目的盈亏很大程度上依赖丁项目经理的个人素质 ，忽视了财务成本管理的重要 性，而最终的结果往往是包盈不包亏。正是由丁这种弊端的存在，可能导致项目的 经营者对各项成本不重视，管理不精细，甚至可能出现“黑洞”。而项目的职工由 丁成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本漠不关心，丁是成本 管理就成为一句空话，项目利润目标大打折扣。因此，要从体制上去思考，如实现 项目股份制或风险经营，增加个人（项目班子）的风险度。建立严格的项目考核细 则，做到事前预测、事中控制、事后考核，对达不到考核目标的，实行责任追究、 降职或调离该岗位，把成本管理与经营者的利益挂钩。第三、采用激励机制，提高每位员工参与成本管理的积极性。
一方面，对完成 目标任务及成绩突出的单位或职工公开进行物质奖励 ，让他们劳有所取，获得心 理上的平■衡。另一方面，形成良好的用人 环境。施工企业多半是农民工，他们对企 业职工的待遇有一种向往和追求，因此企业应形成一种制度，对技术过硬、管理经 验丰富的员工，每年有计划的个别吸收进来，纳入企业职工管理的范畴。这样不仅 为企业发展稳定了一批队伍，而且增强了农民工忠诚丁企业的信念和为企业管理 奉献的决心。通过以上管理，达到企业与个人双赢的目的。二、 加强企业成本控制，挖掘企业潜在的经济效益，实现成本的全方位管理
许多企业往往注重施工过程的成本管理，忽视了施工过程中辅助事项的成本 管理。一项Hi从也到交付使用，涉及到成本管理的方方面面，成本管理工作是 一项复杂的系统工程，只有依靠先进的管理方法，实行全员参与，全方位、全过程 的管理，才能真正取得成效。工程投标成本管理。根据公司项目预算计划采用强有力的经济与行政手段 相结合，强制工程项目部接受公司的预算指标，这样在投标过程中发生的各种费 用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等费用，就会受到种种限制性 的规定,迫使项目部在投标中精打细算，按既定的预算方案行事，提高中标率，节 约投标费用开支。这就要求我们投标时，根据企业自身的实际情况，对参标工程通 过实地或函证的方式进行了解、分析，有一定把握再投，不能盲目去投，从而达到 降本增效的目的。技术管理创新。首先，根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置， 实现文明施工。其次，根据自身技术优势，实现技术革新，减少施工过程中一些不 必要的程序和环节，以期达到缩短工期，节约成本的目的。机械设备的管理。根据工程需要，科学合理的选用机械设备，充分发挥机械 的效能。施工过程中做好机械的养护，对不再使用的机械及时报停或活退。近几 年该企业采用项目法施工，机械设备集中管理，实现了项目成本核算制的落实，做 到了生产要素在项目上的优化，建立了公司机械设备、周转材料内部租赁市场， 改变了无偿供应的办法，项目工地转变了过去各自把持机械设备、工具宁可闲置也不给别人使用的现象，大大提高了设备的利用率和工程项目应计成本的真实性 ，
单就机械费一项而言，在工程直接费总成本中比项目法施工前下降了 3个白分 点。
材料管理。材料费是工程直接费的主要组成部分，占工程成本的60吩70%， 从材料的采购到库存以至领用，建立一套严格的管理制度。材料采购方面，可根据 工程计划，进行招投标，大宗材料集中批量采购，大大降低了采购保管费。在离 建 笈材料市场比较近的情况下，部分材料可通过信息化系统，虚拟仓库，达到实现零 库存的目的，不仅降低了资金成本，而且减少了库存积压造成损失的风险度。
施工 领用材料，根据预算限额领用，损耗率控制在一定额度内，责任到班组甚至个人，超损耗者从工资中扣除，建立严格的考核制度和目标责任。
三、建立目标责任体系，进行全面考核
大多施工企业对项目部进行考核时，往往强调工程 进度、质量、安全及工程 利润，而忽视了工程资金流入量的考核，看似当年账面效益较好，由丁工程款结算 滞后而增加财务费用，或工程质保期内出现质量问题增加维修费用，工程款无法 收回形成坏账损失等因素，最终导致企业资金流出，项目利润大打折扣，从而使各 项考核不能完全落实到位。因此，对项目部考核时，不仅考虑到工程进度、质量、 安全、利润，而且财务核算时，对每个项目部建立资金流入备查账，做到对每个项 目部自始至终进行全过程、全方位考核，只有如此，才能把成本控制目标落实到 位。总之，施工企业成本管理是一项复杂的系统工程，不同的工程规模，不同的建 筑企业，不同的管理体制都有差别。但共同点都是为了增产节约 ，增收节支，这就 需要在实践中不断的总结、创新和提高，在激烈的竞争环境下及微利经营的空间 里，挖掘企业潜在的经济效益，以保证成本目标的实现。