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 邮政储蓄银行经营管理模式转型的探讨

 [摘要]中国邮政储蓄银行有限责任公司于2007年3月26日正式成立,从邮政储蓄转型为商业银行,关键一步已经迈出,但由于从以储蓄存款为主体的单一经营业务到多样化业务发展只有短短几年时间,因此与其它商业银行相比存在一定的差距。为了加快邮政储蓄银行向现代商业银行的转型,提高其在城乡市场的竞争力,保证其资产质量安全和促进各项业务的稳健发展,必须以科学发展观为指导,加快推进经营理念、经营模式和增长方式等一系列的转变,从而全面提升核心竞争力,立足于竞争激烈的金融行业,成为摆在我们面前十分重大而又非常紧迫的课题。[关键词]邮政储蓄银行,经营管理,转型

 邮政储蓄银行拥有数量众多的网点优势、广阔的跨城乡地域优势、负债能力极强、有一定的基础客户,随着其业务的发展、资产规模的不断扩大,其经营管理能力也逐渐凸显和积累。但作为商业银行体系中一支新的生力军,站在新的历史起点,邮储银行必须要对自身经营管理模式进行重新定位。为了加快向商业银行转型,应按照公司治理架构和商业银行管理要求,通过调整经营战略,完善制度管理,加快改革创新,优化资源配置,不断丰富业务品种、不断拓宽营销渠道,不断完善服务功能,为广大群众提供更全面、更便捷的金融服务,来适应外部经济金融环境的变化,并得以在激烈的金融市场竞争中持续、健康地发展。本文主要对邮政储蓄银行在经营管理转型中存在的问题进行探究,并给出相应的对策。一、邮储银行经营管理转型的内涵商业银行的经营管理,是商业银行的经营者为达到经营目标而对商业银行经营要素进行整合,实现资源优化配置的过程,涉及商业银行的组织形式、业务创新、风险控制、财务安排、营销策略等各个方面,因而,提高经营管理水平是提高商业银行竞争力、实现利润最大化的关键环节。转型是指邮储银行经营管理模式的转变,涵盖业务结构、客户结构、组织结构、财务结构、产品结构、管理架构以及业务流程的变革。在经历了20多年的邮储“只存不贷”的单一业务后,邮储银行终于破冰下水,转向存贷均有的商业银行模式,可以经营信贷、中间业务或金融衍生产品等银行业务,新组建的邮储银行所面临的业务品种、人力资源、风险防控、运行方式等诸多经营管理上的问题,将远远大于前期的单一运作模式。因此,经营管理转型的成功与否,直接关系到邮储银行业务发展的均衡性、经营结构的合理性、资产质量的健康性、资本配置的科学性和利益相关方的和谐性。二、邮储银行经营管理转型的必要性(一)经营管理转型,可以促进业务范围的拓宽邮储银行现由简单附加值低的业务如转账、汇款、缴费等单一业务向多功能业务发展,除了继续做大个人负债业务,如居民储蓄、汇款、代收付费用等基础金融服务外,就商业银行业务而言,还需大力发展三大业务,一是开办对公业务,从对公结算入手,逐步增加公司客户数量和对公存款余额,沟通城乡居民和企事业单位之间的资金流动;二是发展资产业务,积极配合总行开发协议存款、专项融资、银团贷款等业务,发展针对城乡居民个人的质押贷款和信用贷款业务;三是发展中间业务,做大代理保险、代理基金规模,开发理财产品,提高手续费收入的比重。然而,要想在竞争激烈的金融市场发展这三大业务,只有摒弃单一经营模式,选择恰如其分的经营模式,才能全方位地促进各项业务快速发展。(二)经营管理转型,可以降低银行自身运行的风险银行是经营货币的高风险行业,依法、审慎、稳健经营管理是立业之本,也是持续稳定提升行业竞争力的有力保障。就商业银行运作而言,风险防范首先摆在邮储银行面前。以前的邮政储蓄风险主要集中在操作层面,属于操作风险,邮储银行成立以后,风险的形态会发生很大变化,如因信贷业务、公司业务开办所产生的风险将应运而生。因此,管理转型的基本是完善制度建设,其核心特点在风险管理,让风险管理从“人管人”向“制度管人”转化,通过完整的法律法规来确保邮储银行的运行安全和资金安全,以防范今后将面临操作风险、信用风险、市场风险、声誉风险、流动性风险、法律风险等多方面的风险。三、邮储银行经营管理转型的制约因素及存在的问题 邮储银行当务之急就是为适应商业银行发展需求,探索从储汇专业管理向商业银行管理的转型之路,找到驾驭银行新局面的能力。实施经营管理模式转型是一项庞大的系统工程,涉及到银行经营管理的各个层面。现就经营管理转型的制约因素及存在问题提出一些看法:(一)传统观念影响观念决定思路,一个好的思路在于创新,一个好的创新思想就代表另一个出路。思想理念转变是经营转型成功与否的基础。受传统“存取汇款、点钞记账”简单的柜台结算操作模式影响,邮储银行很多人存在观念陈旧,对银行安全性、流动性、效益性认识不深;工作存在不作为现象,执行力弱,惰性强;营销理念缺失,锁定目标客户能力差强人意;金融基础性法律欠缺,抗风险能力低下等诸多问题。(二)营销模式单一银行业间的竞争直接体现在市场营销能力的高低上。邮储银行由于受单一经营模式影响,其整体营销能力无法与其他商业银行相比较,且金融行业竞争激烈,显然,在与他行争夺最有效益的客户群,劣势可想而知。因此,探索营销策略、完善营销组织架构,健全市场营销机制是一件刻不容缓的事。(三)人才队伍匮乏银行业是人才密集型行业,银行核心竞争力和生存能力的竞争归根到底是人才的竞争。由于邮储银行迈进商业银行大门时间不长,历练不够,所以员工在金融专业知识、创新意识、开拓营销、操作解读等各方面能力与同行业专业人士相比差距较大。可以说,金融专业人才相当匮乏。(四)基础建设掣肘由于历史的、客观的原因,邮储银行在网点软硬件方面相当薄弱,与其他商业银行差距较大。也因此,邮储银行的客户多以中低端客户居多,在与其它商业银行争夺政府机构及大型国企、民营企业、中高端客户等竞争中,明显处于劣势。因此如何夯实基础建设,提升企业品牌形象和影响力显然是迫在眉睫。(五)财务管理粗放财务管理是一切经营和管理过程中的核心。所有的一切经营和管理活动都与财务管理息息相关,都要直接或间接地通过财务部门进行核算、反映监督和控制。可以说,财务管理是企业内部管理的中枢,直接关系到企业的生存与发展。当前,邮储银行在财务管理组织、目标管理体系、绩效考核体系、财务资源配置、管理方法和手段、调控监督力度方面还有很多薄弱环节,需要认真加以解决。(六)风险控制薄弱经营银行就是经营风险。邮储银行现由单一业务向多元化业务发展,特别是开展公司、信贷业务后,面临着就不单单是操作风险,而是更多样化的风险,面对商业银行安全运营的高标准、严要求,实现从储蓄资金安全管理到银行全面风险管控,就需在风险控制方面做足工夫。四、邮储银行经营管理转型的对策(一)转变传统观念转变传统观念,解放思想是推进邮储银行改革和发展的基本动力,只有坚持一切从实际出发,敢于冲破不合时宜的观念束缚,因地制宜,大胆探索,积极创新,勇于实践,才能与日俱进。1.树立价值服务观。银行服务首先要能为客户创造价值,才能谈自己的服务回报,突出为客户创造价值和银行与客户共赢理念,加快从以产品为中心向客户为中心转变,以市场为导向,积极巩固现有客户,不断提升中高端客户比重。2.树立协调发展观。经营转型的根本目的是银行价值得到最大化的提升,这时的价值是指剔除各类成本并覆盖所有风险之后的经济回报,只有有效控制各类经营风险和经营成本,银行的价值才可能在持续发展中稳步提高。3.树立营销发展观。大力倡导面向客户、面向市场的营销理念,创建以营销为核心的整体意识和服务意识,营造全行营销氛围,使市场营销成为全体员工的共识和自觉行为。(二)创新营销模式创新营销模式是根据邮储银行现有资源,即充分发挥覆盖城乡二元经济的网络优势,自身特色,同时也需结合所在行及区域的实际情况,做好市场分析,如周边经济情况、市场规模、客户购买力、供求变化等,再探索营销策略,按照市场细分原则,根据客户需求多样化、层次化、差异化特点,做好分层次、分品种、分阶段营销工作。1.要建立完善营销组织架构。应组建专职营销队伍,其配备的综合客户经理要与客户建立长期、稳定、友好合作的关系,来开展零售、公司、信贷交叉综合营销,以便有效拓展业务。2.组建客户数据分析团队。配备产品经理,通过加强对客户信息的收集、分析和整理,尽快实现客户分等分级,为VIP客户管理提供依据,满足其金融服务需求。3.组建银行营销内训师队伍。加强对基层网点人员的培训力度,全面提升专职营销人员的知识结构、业务技能和自身修养。4.完善薪酬体系架构。在客户经理层面尝试“底薪+绩效”的考核模式,激发营销人员的主动性和积极性。(三)打造人才队伍邮储银行应秉承“人才兴行”的战略理念,坚持“内部培养为主,外部引进为辅”原则,突出重点,外引内训,加快银行人才队伍建设。1.强化高管队伍建设。把高管队伍建设作为队伍建设工作中的重中之重,加快向商业银行合格管理者转变。强化领导意识和忧患意识,提高“一把手”的资源配置能力、组织协调能力和科学决策能力;加强高管队伍的作风建设,培养良好的工作习惯和硬朗的工作作风;加大多层面干部交流力度,培养政治素质好、专业水平高、有发展潜力的后备干部,建立后备干部人才库。2.加强教育培训考核力度。积极改造原有从业队伍,提高各级管理人员的管理能力、业务专业知识水平、风险控制意识等,加快储汇专业向银行专业人才转变。其措施有:做好调查研究、分析队伍现状、明确培训内容,制定全年培训计划;依托行内骨干师资力量有计划分层分类举办各类集中性培训,或邀请监管部门、银行同业、财经院校专家专题授课;做好大专院校合作项目,重视定单班学员的培养和教育;开展员工职业培训认证工作和专业技能竞赛活动,推行岗位练功,逐步形成优胜劣汰的用人机制。3.引进其他成熟商业银行优秀专业人才。引进管理精英,就等于引进其他商业银行先进的经营管理理念;引进专业精英,便可在推进新业务发展中丰富管理人员跨专业知识,起到事半功倍的效果。(四)夯实基础建设夯实基础建设,即加强网点软硬件建设是全面提升邮储银行核心竞力的有力手段,是企业初创阶段快速起步的迫切要求,也是加速发展的必然选择,更有助于提升邮储银行品牌形象,1.加快网点建设和改造工作,提升邮储银行品牌形象。一是要优化网点网络布局和网点功能布局,完成对所有自营网点的装修改造工作。通过功能分区、开设VIP客户专柜,满足中高端客户的金融服务需求;二是高度重视代理网点发展和管理工作,按照“墙白窗亮”经济实用原则,改善其服务环境和形象,巩固邮政金融业务在广大农村地区的优势地位。形成银行网点和代理网点业务品种错位发展,功能优势互补、协调发展的格局,充分发挥邮储银行网络优势。2.推进自助交易渠道建设,减轻营业窗口压力。一是要通过科学选址,加大自助银行的建设力度,扩大离行式ATM的布放规模,提高ATM市场占有率,进一步改善绿卡、信用卡的受理环境;二是做好网上银行、手机银行工程建设,积极宣传推广,引导分流客户使用,发挥电子支付渠道交易平台作用。3.增强产品开发创新能力,促进业务发展。一是由于公司业务产品线的短缺,公司业务举步维艰。因此必须要加快步伐,推出银行本票、银行汇票等支付结算产品,推动华东三省一市汇票的开发,积极拓宽公司业务系统代收缴服务功能,只有完善公司业务产品链,才能带动公司业务良性发展;二是零售信贷业务对邮储银行快速起步有着重大意义和战略意义,应在风险可控的前提下,细分客户市场,丰富贷款业务品种,满足城乡居民的金融需求,做大零售信贷市场份额。三是梳理客管系统、客户经理及一线柜员所掌握的客户信息,开发适宜市场需求,能为大客户群提供个性化服务的金融产品。4.强化服务规范化管理,提升服务水平。一是完善网点服务规范标准,强化网点服务质量检查工作,通过明查暗访、自查互查等方式加强对网点监督考核。二是加强日常管理工作,通过晨会、班会、培训、服务之星评比等形式,加强员工职业道德规范教育,培养主动服务和优质服务意识。三是重视客户投诉管理,处理好服务中存在的违规违纪行为,避免有损银行形象的事件发生。(五)完善财务管理目前,银行业的竞争要求其财务部门必须转变观念和思路,从财务核算信息深入到财务管理信息,全面透析业务经营管理,始终站在战略的高度掌控全行的经营与管理工作。因此,建立科学合理的财务管理体系是邮储银行实现财务资源优化配置、增强财务管理的控制和利用能力,规避和控制商业风险,提高经营管理效益的有效保障。1.逐步建立高效的预算管理组织体系。财务预算是财务管理的核心内容,通过预算对财务要素进行有效的数据归集、分配和预算控制,可以更好地进行财务分析和控制,评估机构、产品及客户的盈利能力,有效降低成本,提高财务竞争力。通过财务预算管理,可以在银行范围内确定和统一财务管理目标和控制的总体思路和措施,并对银行各级机构实施财务预算和控制的成效实行定期的信息反馈机制,制定相应的奖惩措施,形成一套科学合理的财务预算控制绩效评价体系。2.积极探索绩效考核评价体系。预算下达后,要及时制定相关的考核和激励政策,设立包括收入、利润、业务发展等经营绩效考核指标,和包括风险合规、安全管理和创新管理等管理绩效考核指标,发挥各级行经营管理效率性和创造性,提高全员工作主动性和积极性,力求经营与效益协调增长,确保预算目标的实现。3.建立科学有效的资源配置机制。“资源是稀缺的”是经济学最基本的观点,如何配置有限的资源是一个科学决策问题。本着效益优先的原则,在保证各分支机构正常运行的情况下,要将财务资源与规模、质量、效益、发展潜力等指标挂钩,优先投放到发展潜力大、发展速度快、效益好、投入产出高的分支机构,以及支持盈利性好、有发展潜力的新业务和新产品的发展,充分发挥资源配置对银行发展的支撑作用。4.加强会计核算管理,提高资金营运水平。按照现代银行会计要求,建立以支持决策为主的管理型财务管理模式,使财务管理与日常各项经营管理活动相互融合、相互交织、相互支持,以更好地发挥财务管理的控制和监督职能。如:通过发挥财务部门熟悉财政、税收、会计准则等法律法规政策的专业优势,在确保各项业务符合法律法规要求的情况下进行合理避税;根据各项业务和产品符合成本效益优化原则和整体业务发展的战略要求,评价和检测各项新业务、新产品财务效果并提出改进建议;通过财务信息系统的开发、维护和研究分析,为各项业务的决策、指挥、调度提供有力的信息支持。除此之外,还要坚持做好资金进出的监控工作,并要积极配合信贷、网点需求做好资金划转调度工作,优化头寸运用效率,降低成本费用,提高经济效益。(六)强化风险控制加快从单一的资金安全防范向全面风险管控转变,增强合规经营意识,严把风险关。对于一个新的风险管控我们要建立完善以内控合规部门为头绪,其他各部门为从旁协助,以基层操作人员为第一道防线,以风险经理,会计主管、财会监管员和法律事务员等骨干人员为主要投放力量的内控合规体系;一是要建立以授权管理为核心,事前完善制度业务等流程为准的事前防范机制,以审查审批为核心,业务报备、岗位制约等在事中补充说明的控制机制中为准的事中控制机制,以合规检查为主,尽职履责、内控评价、责任追究等为补充的事后监督机制;二是要不断提高经济资本管理、行业限额管理、客户风险分类、客户信用评级、内控评价等工具管理效率,着力提高科技控险水平。三是要全面落实风险管控责任;四是要加强合规检查和各项专项检查,落实检查责任,强化整改督办,提高检查质量。

 中国邮政储蓄银行目前已建成全国城乡网点最多,覆盖面最广,交易最大的个人金融服务网络,其中近60%的储蓄网点和近70%的汇兑网点分布在农村地区,成为沟通城乡居民个人结算的主渠道,这些优势对邮储银行“建设有特色的大型零售商业银行”的政策性定略定位,推进农村金融产品和服务创新,为支持、服务“三农”政策性任务提供了极大的便利。然而,在城市,四大国有商业银行实力雄厚,股份制银行发展迅猛,外资银行大举入侵,城市商业银行机制灵活,而且经营历史悠久、规模庞大,并占据了一定的市场份额,且有着丰富的经验及成熟的运营机制,无论从技术设备、服务质量、管理体制、风险规避、人才储备等,邮储银行都无法与之相比。要想最终建设成为一家资本充足、内控严密、营运安全、竞争力强的现代商业银行,任务相当艰巨,经营管理转型工作任重而道远。

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