国美与苏宁企业战略管理之比较
【摘 要】本文通过比较、分析国美电器控股有限公司、苏宁云商在公司治理结构、公司发展战略、扩张战略和人力资源管理方面的不同，说明了企业战略制定及战略实施的重要性。
【关键词】公司治理结构
公司发展战略
扩张战略
目 目
录 一、企业简介 ............................................................................................................... 3 （一）国美电器简介............................................................................................. 3 （二）苏宁云商简介............................................................................................. 4 二、公司股权及治理结构 ........................................................................................... 5 （一）苏宁股权、治理结构................................................................................. 5 （二）国美股权、治理结构................................................................................. 6 三、公司发展战略 ....................................................................................................... 8 （一）苏宁发展战略............................................................................................. 8 1、实体网络建设............................................................................................ 8 2、供应链管理................................................................................................ 9 3、“物流云”建设.......................................................................................... 9 4、信息化建设.............................................................................................. 10 5、企业文化创新.......................................................................................... 10 （二）国美发展战略........................................................................................... 10 1、线下连锁实体店...................................................................................... 10 2、在线电子商务.......................................................................................... 10 3、供应链优化.............................................................................................. 11 4、拓展商品.................................................................................................. 11 5、发展物流网络.......................................................................................... 11 四、扩张战略比较 ..................................................................................................... 13 （一）苏宁扩张战略........................................................................................... 13 1、滚动发展战略.......................................................................................... 13 2、弱竞争市场先进入策略.......................................................................... 13 （二）国美扩张战略........................................................................................... 14 1、收购兼并战略.......................................................................................... 14 2、大城市集中布局策略.............................................................................. 15 五、人力资源管理策略 ............................................................................................. 15 （一）苏宁人力资源管理战略........................................................................... 15 （二）国美人力资源管理战略........................................................................... 16
企业战略管理是一个企业最重要的经营和管理活动。企业战略管理包括战略分析、战略选择、战略形成、战略评估、战略执行、战略控制六大部分。同时，内容涉及企业兼并、战略联盟、模式创新。宏观上，它又是企业通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的一种方式。
企业战略是一个企业的航标、指南针，它确保企业发展方向性不会错。因此，作为一个企业，首先要搞好企业的战略管理，是一项重中之重的工作。本文主要比较、分析国美电器控股有限公司、苏宁云商在公司治理结构、公司发展战略、扩张战略和人力资源管理方面的不同，说明了企业战略制定及战略实施的重要性。
一、企业简介
（一）国美电器简介
国美电器控股有限公司（英语简称：GOME）是在香港交易所上市的综合企业公司（港交所：0493）。公司成立于 1987 年元月一日，在百慕大注册，创始人为黄光裕先生，现任董事会主席为张大中先生，执行董事为王俊洲先生。
国美电器是家用电器及消费电子产品连锁零售商，其主要业务是在中国经营及管理电器及电子消费品零售门店网络，为消费者提供最具价格和品类优势的产品和最具行业，供应商提供最具规模效应和效益回报的消费服务平台。
国美电器经营范围：彩色电视机、空调机、组合音响、家庭影院、专业音响器材、影碟机、录像机、洗衣机、热水器、抽油烟机、灶具、吸尘器、电熨斗、电饭煲、电暖器、电风扇、随身听、计算机及附属配件产品、照相器材、通讯器材等。
2011 年 4 月，国美电子商务网站全新上线。国美率先创新出“B2C+实体店”融合的电子商务运营模式。截止 2014 年 6 月 30 日，国美拥有门店 1,088 间，销售网络覆盖全国 264 个大、中城市，门店总营业面积达到约 3,589,000 平方米，平均单店面积约为 3,299 平方米。包括 517 间国美管理的非上市国美集团门店，国美与非上市国美集团运营的门店数量合计达到 1,605 间。此外，国美集团还积极推进与百货商店、超市及地方连锁的战略合作。于 2014 年上半年，国美已与
物美集团、广州。摩登百货及武汉国贸等百货商店及超市进行合作，共计 79 家门店。
作为具有卓越竞争力的民族连锁零售企业，国美电器坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互惠的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。2013 年（第 19 届）中国最有价值品牌百强榜在法国巴黎揭晓，国美以人民币 716.02 亿元的品牌价值上榜，成为唯一入选的中国家电零售业品牌，这是国美连续七年蝉联中国家电零售品牌价值榜第一。
作为中国大型的家电连锁零售企业，国美电器直接为社会创造就业 30 万人，每年为国家上缴税收达 15 亿元以上。国美电器是中国企业 500 强之一，被中央电视台授予“CCTV 我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位”。
作为社会企业公民，国美电器在重视自身发展的同时，更积极履行社会责任、践行公益事业，回报社会。奉行成就品质生活的企业使命，本着对广大投资者、合作伙伴、员工和社会负责的原则，国美电器将继续着力将企业打造成为一个备受尊重、健康可持续发展的国际优秀家电连锁企业。
（二）苏宁云商 简介
苏宁云商 1990 年创立于中国南京，是中国商业的领先者，国家商务部重点培育的“全国 15 家大型商业企业集团”之一，中国最大的商业零售企业。
2004 年 7 月，苏宁云商（苏宁电器（002024））在深交所上市，成为国内首家 IPO 上市的家电连锁企业，连锁网络覆盖海内外 600 多个城市，中国香港和日本东京、大阪地区，拥有 1600 多家店面，海内外销售规模 2300 亿元，员工总数 18 万人，先后入选《福布斯》亚洲企业 50 强、全球 2000 大企业中国零售业第一，中国民营企业前三强，品牌价值 1052.35 亿元。
苏宁云商目前经营商品涵盖空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、OA 办公、厨卫、图书、百货、日用品、金融产品、虚拟产品等综合品类，形成了店面零售、对公销售、网上购物、渠道分销等多种销售渠道，实现了对上
游供应商、中游分销商和下游消费者的全方位服务。
网络购物平台方面，苏宁云商旗下新一代 B2C 网上购物平台，苏宁易购，现已覆盖传统家电、3C 电器、日用百货等品类。2011 年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到 2020 年，连锁店总数将达 3500 家，销售规模将达 3500 亿元，网络销售规模将达 3000 亿元，并以香港与日本市场为桥头堡，探索海外市场发展，跻身世界一流企业行列。
到 2020 年，苏宁易购计划实现 3000 亿元的销售规模，成为中国领先的 B2C平台之一。根据商务部发布的《2014 年（上）中国电子商务市场数据监测报告》， 截止到 2014 年 6 月，全国电子商务交易额达 5.85 万亿元，同比增长 34.5%。其中，B2B 交易额达 4.5 万亿元，同比增长 32.4%。网络零售市场交易规模达 1.08万亿元，同比增长 43.9%。
截至 2014 年 6 月底中国 B2C 网络零售市场(包括开放平台式与自营销售式，不含品牌电商)，天猫排名第一，占 57.4%份额；京东名列第二，占据 21.1%份额；苏宁易购位于第三，占 3.6%份额，国美在线位于第四，占 3.3%份额。
二、公司股权及治理结构 （一）
苏宁股权、治理结构 作为第一代创业型企业，苏宁云商身上打下了深厚的创业者烙印。作为创始 人的张近东，早年当过教师，外界评价其“为人谦和”。似更愿意与人共享机会和发展，他推崇"财聚人散，财散人聚”的理念，刻意“淡化"自己的"个人努力”和“家族奋斗”，坚持"强化”苏宁团队的集体奋斗。2004 年苏宁上市后，张近东持有公司 48%股权，但是他并没有独享富贵，而慷慨地将不少股权赠与苏宁高管。苏宁派驻各地分公司的老总实际都拥有该分公司的股份。根据苏宁云商 2014年年报显示，截止公告期末，张近东持股比例已经稀释至 26.44%。
苏宁云商集团股份有限公司自上市以来，严格按照国家法律法规和中国证监 会有关规定要求，积极推行现代企业制度，不断完善法人治理结构，注重规范运 作。公司依法设立股东大会、董事会、监事会，通过对《股东大会议事规则》、 《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《总裁工作细则》、《董事会秘书工作细 则》以及《重大投资和财务决策制度》等规范性文件和内部制度的制定及完善，
进一步明确了股东大会、董事会、监事会和高级管理人员之间的权责范围和工作 程序。同时为进一步完善公司治理结构，公司还依照《公司法》、《上市公司治理准则》、《中小企业板投资者权益保护指引》等相关规定的要求，设立了董事会战略委员会、董事会提名委员会、董事会薪酬与考核委员会、董事会审计委员会，进一步建立健全了公司董事及高级管理人员的考核和薪酬管理制度，确保了董事会对高管层的有效监督。公司治理结构如下：
图 2-1 苏宁治理结构图 （资料来源：苏宁云商官网 http://www.suning.cn/）
（二）
国美股权、治理结构 国美同样深深的打下了创始人的恪印。相比张近东而言，作为潮汕人的黄光 裕，对国美有着绝对的控制权，在国美上市后，黄光裕个人掌控着香港上市公司 中国鹏润约 97. 2%股份。而黄将个人全资持有的国美电器 65%股权转让给中国 鹏润，公司的管理层几乎被排除在外。1987 年至 2008 年，黄光裕一直主导着国 美的发展。2008 年，黄光裕因涉嫌经济犯罪被拘留，国美出现危机，陈晓接替 黄光裕董事局主席一职，开始掌舵国美。为应对国美危机，在陈晓的主导下国美 引入美国贝恩资本解决资金链断链的危险，贝恩为国美带来了急需的资金，帮助 国美渐渐走出危机并恢复增长。随着经营权与所有权的剥离，2010 年国美年度 股东大会成为黄陈之争的导火索，在股东大会上，作为大股东的黄光裕对贝恩资 股东大会 董事会 总裁 总裁办公室 董事会秘书 副总裁 副总裁 副总裁 董事会战略委员会 董事会提名委员会 董事会薪酬与考核委员会 董事会审计委员会
本提出的三位非执行董事投了反对票，但以陈晓为首的董事会一致同意推翻股东 大会结果，重新任命了三位董事。同时，陈晓带领的经理人团队开始觊觎控制权， 在国美内部通过股权激励等方式加强了自己的控制力，并且拥有早年黄光裕主政 时期国美董事局获得股东大会批准的配发、发行及买卖国美股份的一般授权，因 此通过计划增发股票、疏远黄光裕等方式谋求国美去黄化，这引起了黄光裕的忧 虑，担心其股份被稀释，丧失对国美的控制权。
国美大争主要原因之一便是国美董事局责权利严重不均势。现代企业制度下的股份公司特别是上市股份公司中，董事局是公司常设权力机构，经股东大会授权后，董事局往往集经营决策大权、财务大权、人事任免大权于一身。作为大股东的黄光裕，虽然持有约 32%的股权即出资最多，但在董事局中代言董事席位为零；而与之形成显明对比的是，在贝恩债转股之后，拥有约 10%股份的贝恩与陈晓合作，却在 11 个董事局中直接控制了至少 5 个董事席位。不能掌控董事局，就不能掌控整个国美，董事局话语权的旁落，使得黄光裕方对自己的利益是否能够得到保障产生忧虑。
2011 年 3 月 9 日，国美电器宣布陈晓辞去公司主席、执行董事职务，大中电器创办人张大中出任公司主席及非执行董事。截止 2014 年 6 月 30 日，国美现有股权结构如下：
表 2-1
国美主要股东持股情况表
国美电器现有治理结构如下：
图 2-2
国美治理结构图 （资料来源：国美电器官网 http://www.gome.com.hk）
三、公司发展战略 （一）
苏宁发展战略 苏宁作为零售行业转型的先行者，过去五年一直在积极探索传统零售企业转 型互联网零售企业的方法和路径，2011 年苏宁明确了面向未来十年的战略规划， 以“科技转塑、智慧升级”为核心，围绕连锁发展、电子商务、营销创新、服务升级推进转型，经过两年的实践摸索，2013 年苏宁进入了转型提速的深化阶段， 更名“苏宁云商”，全面转型“云商’’发展模式，明确了以互联网零售为主体，打造 O2O 的全渠道经营和线上线下的幵放平台的“一体两翼互联网零售路线图’。“一体两翼互联网路线图”，就是要将线上线下的资源融为一体，然后按照平台经济的理念，最大限度的向市场开放、与社会共享、从而实现流通领域新一轮的资源重组与价值再造。为此，苏宁围绕零售本质、立足长远，加大前后台各项投入，发展公司的核心竞争力。具体措施包括：
1、 、 实体 网络建设 互联网技术支撑下的线上线下融合的模式，即 020 模式，需要强大店面网络 国美电器控股有限公司 董事会 管理层 连锁开发管理体系 连锁业务运营体系 行政人力体系 财务信息体系 电商业务运营体系 线上线下采购体系 线上线下物流体系 线上线下售后体系
体系支撑，而且随着移动互联网的发展，店面的体验、服务与互联网的便利、社 交会无缝结合，优质店面的资源价值会重新凸显。因此，苏宁会坚定发展遍布全 国的门店网络体系以支撑 020 的发展。相对于传统零售、纯电商或纯品牌而言， 苏宁有 O2O 模式实施的先天优势，拥有遍布全国 300 个左右城市的经营、管理 和服务的网络及团队，消费者对苏宁品牌的较高认知度和忠诚的用户群体以及丰 富的供应链体系管理经验。但与此同时，苏宁还必须积极优化布局，全面建设互 联网化的门店，将原先纯粹的销售功能，升级为集展示、体验、物流、售后服务、 休闲社交、市场推广为一体的新型实体门店。
2、 、 供应链管理 二十多年零售经营的积累使苏宁拥有了良好的品牌、高质量客户的流量以及掌握大规模供应链物流整合运营的能力，利用此优势，苏宁加快开放平台建设，积极对外输出资源。一方面，开放平台可以形成供应商、苏宁之间的有效分工协同，发挥各自资源优势，提高市场价值；另一方面，苏宁开放平台推出之后，苏宁产品拓展能力加强，形成从电器 3C 到日用百货、内容产品、生活服务等综合品类一站式服务能力，产品规模也将得到快速提升，客户粘性增强。同时，在数据获取、分析能力不断增强的基础上，苏宁对商品发展趋势、商品成本优化、商品合理定价的能力才会不断加强，从而形成突出的采购能力、差异化产品及自主品牌的经营能力，既能满足用户需求，也能提升盈利能力。
3、 、 “物流云”建设 物流平台及运营能力的不断巩固是苏宁互联网下商业模式的重要支撑，也是 成功实现互联网转型的核心之一，公司持续推进建设“物流云"。截至 2013 年末， 公司完成 19 个城市物流基地建设项目，17 个城市物流基地处于在建，22 个城市 物流项目完成土地储备，同时北京、南京、广州等全国 12 个核心城市面向电子 商务中、小件商品的自动化分拣中心陆续投入并开工建设。公司将加快物流基地 的建设，力争在 2015 年前完成全国物流基地的第一轮布局。物流配送方面，公 司已经取得覆盖全国 164 个城市的国内快递业务资质，以及国际快递经营业务许 可，公司还将充分利用现有的网络资源加快城市快递体系的完善，结合自营与合 作，建成 5000 个城市配送点、形成 5 万名专业快递员队伍，不断加强釆购仓储、 干线物流、区域转配和城市快递等综合功能的建设，提高面向消费者的最后一公
里配送效率，并逐步向合作商户开放物流服务。
4、 、 信息化建设 公司目前己经拥有核心信息研发人员近 3000 名，包括架构师、开发工程师 和产品经理，还将每年通过招聘应届毕业生自主培养以及引进成熟人才的方式打 造长期稳定的专业团队，提高研发速度和效率。目前已经在南京、北京、美国桂 谷等地建立了信息研发中心，全面提升技术研发能力。公司将围绕数据安全、数 据分析、数据挖掘，构建涵盖云计算、云存储、云数据的"IT 云“，加强对行业前沿技术的研究探索，建立大数据管理应用能力。
5、 、 企业文化创新 互联网零售的文化特征是注重用户体验和快速应变能力，用开放分享的思想 重塑价值链，用平等的企业氛围促进创新。苏宁的互联网文化是在吸纳和学习互 联网优秀的文化元素，同时传承苏宁优秀的文化内核，互相融合，形成苏宁新的 互联网企业文化体系。为此苏宁推出了一系列包括事业部组织变革、目标计划管 理、员工内部创业机制等措施，更加强调和倡导员工的自主创新能力、小团队协 同能力，以及自主管理目标的能力，重视以人为本，强化员工的自我管理、自我 驱动意识，发挥每个人的创造力，提升工作效率。
（二）
国美发展战略 国美电器在 2012 年提出以客户需求为导向的多渠道零售商发展策略。实现 商品经营、客户经营和多渠道经营的新模式。国美认为这种“B2C+实体店”战 略将代表未来的盈利模式方向。在“线上线下全面融合的多渠道零售商”战略引 领下，面对未来中国家电市场多变的竞争环境及巨大增长潜力，国美电器提出， 应该坚定不移继续做好各项战略工作：
1、 、 线下连锁实体店 在一级市场，将继续采取优化网络、加快店面的调整升级、提升单店盈利能 力的经营策略；在二级市场，将加快供应链、物流及售后服务等方面的配套建设， 继续采用中心店带卫星店的模式，进行快速网络布局。
2、 、 在线电子商务 将继续坚持以盈利为导向，自主经营与平台经营的协同策略，向在线全面推 进高毛利的差异化产品及扩充新品类发展，来提升电子商务综合毛利率；并通过
与线下门店共享供应链及后台系统，以控制电商成本；同时通过精细化管理，以 及购物体验的提升，最终实现电子商务的可盈利和可持续性发展。
3、 、 供应链优化 以商品经营为核心，打造低成本、高效率的供应链平台。国美将依托 ERP系统消费数据分析，精确挖掘消费需求，同时通过开放 ERP 信息化平台，在订单、库存、对账及结算等环节与供货商实现信息共享，以提升周转效率及降低缺货率；并提高与供货商合作效率，降低交易成本。
4、 、 拓展商品 国美将在建立在线线下共享供应链平台的基础上，拓展商品新品类，提高商品丰富度，以满足不同顾客多样化的消费需求；同时，国美将在在线线下平台，继续深化差异化经营，提升 3C 及电信运营商产品融合度，并与国内外主要供货商合作，进一步推动以 ODM/OEM、独家包销商品为主的差异化商品的开发和销售。
5、 、 发展物流网络 国美的物流系统可分为三部分：采购、配送、销售，其中的核心环节是销售。
正是在薄利多销、优质低价、引导消费。服务争先等经营理念的指引下，依托连 锁经营搭建起来的庞大的销售网络，国美在全国家电产品销售中力拨头筹，把对 手远远抛在身后。凭借较大份额的市场占有率，国美与生产厂家建立起良好的合 作关系，创建了承诺经销这一新型供销模式，以大规模集团采购掌握了主动权， 大大增强采购能力，能以较低的价格拿到满意的商品，反过来支撑了销售。而适 应连锁超市需要的仓储与配送系统建设合理，管理严格，成为国美这一销售巨人 永葆活力的血脉，使国美总能在市场上叱咤风云。正是因为国美供应链系统中， 销售、采购、配送三大环节以合理的结构与定位相互促进，成就了国美电器今日 的辉煌。
图 3-1 国美物流体系 国美电器在高速的发展中，始终把现代化的物流系统当作企业核心竞争力来建设与规划，在短短 20 年的实践中，国美电器以最快的速度在全国 300 多个大中城市成功打造了一个科技化、人才化、现代化的家电流通体系。
最初国美系统是比较原始的前仓后店式，这种方式造成库存分散，仓储与车 队不能很好地整合，资源严重浪费。1998 年，国美在中国家电零售行业，率先 成立了以高度信息化为平台的物流系统，取消门店库房，过渡到集中配送模式， 从而实现了车队、仓储资源的优化配置，提高了物流系统的运作效率。2005 年 10 月，国美为了实现服务差异化及更快速地响应市场与顾客需求，加强对物流体系的建设，在总部成立了专业化的物流机构。
国美物流中心的工作目标是在维持合理物流成本的基础上，通过提高系统运 作效率，增强对终端的快速反应，切实提高顾客服务水平。经过充分的整合，国 美物流中心下设项目部、运营管理部、检查培训部三大部门。项目部对全国仓储 资源的整合，负责引进物流新技术并规划国美物流系统的发展方向。运营管理部 负责全国的商品调拨、市内配送指导、库存商品进行全程跟踪监督与管理；2010 年底，国美共有 131 个配送中心，其中一级市场 35 个，二级市场 96 个。上述配送中心总面积约为 625100 平方米。可高效迅捷地为全国 800 个销售网点及
国美的日均 20 多万顾客提供周到细致的服务。总部物流中心是全国物流系统的指挥中心，全国各分部物流中心是操作中心，通过总部与分部的无缝连接，形成组织严密、反映迅捷的家电物流体系。
目前国美在全国 200 多个大中城市仓储面积 70 万平方米，运输车辆最高峰时 18000 多辆。物流从业人员两万人，其中物流专业管理人员 200 多人。在信息管理上，采取国际最先进的 ERP 系统，进行物流信息的快速传递，可实现门店销售信息与物流中心实时对接，日最大处理订单 15 万件。在以后的发展，国将继续引进物流新技术，加速推进家电物流现代化建设，把国美物流体系成功打造成为社会化、专业化的家电业物流平台。
在物流仓储网络发展方面，国美将坚持轻资产发展模式，以“物业租赁+第三方合作+门店配送”为主要发展手段，低成本灵活地进行快速发展。未来国美的物流仓储网络将以 ERP 系统为基础，由中央物流基地、二级区域物流中心组成在线线下共享的物流体系，最终通过门店人员配送、顾客门店自提以及第三方配送等方式，实现完成对顾客的最后一公里配送服务。
四、 扩张战略比较 中国家电连锁行业前五位企业的发展阶段、基本状况和扩张策略及扩张风格都不尽相同。目前国美和苏宁己经率先完成了全国性的布局，其中国美在主要城市的市场地位居前，但并不稳固，因此采取激进的扩张战略，通过城市的密集布点来维持其市场地位；苏宁除了完成了全国布局外，还实现了在江苏、浙江等地的密集布点，整体而言，布局比较均衡，并主要通过自建网点、自建后台支持系统发展壮大，显现了比较稳健的扩张风格。
（一）苏宁 扩张 战略 1 、滚动发展战略 苏宁始终坚持自己开店，实现自我滚动发展。这与其更加重视企业的文化建设、稳健的扩张风格相对应的。根据苏宁最新的发展战略和计划，苏宁并不排斥在合适的机会进行收购。
2、 、 弱竞争市场先进入策略 苏宁在布局网点相对集中于方便配送的地区，不仅重视大城市，同时也关注竞争相对缓和的三四级市场，采取均衡发展策略和“弱竞争市场先进入策略”。
苏宁的这种布局结构是与其自身的物流配送能力相对应的。这种策略短期内投资较大，规模效益的体现时间较长，但更加顺应空调等家电产品“下乡”的发展趋势，可以为家电制造商提供更好的服务。
作为仅次于国美的家电零售商，面对国美在主要大城市的先行优势，苏宁的策略是在交通便利的区位开设旗舰店，在郊区和新的居民区开设社区店，在其他较好的区位开设中心店。旗舰店的面积一般在 8000 平米以上，有的高达 1.8 万平米，旗舰店的开设增加了苏宁的知名度和影响力，而社区店可以有效分流顾客。苏宁是业内最早实行了大城市的旗舰店、中心店和社区店三个店铺层次的企业。截止 2005 年 9 月 30 日，苏宁己经开设了 25 家旗舰店，44 家中心店和 117 家社 区店。从实践看，苏宁大量旗舰店的开设是非常成功的，受到了供应商的欢迎，导致其进场费、展台费、广告费等收入大幅提高，这是苏宁业绩高速成长的重要原因。数据显示，苏宁平均单店收入最高，同时其单店收入中开源于销售收入以外的收入达到 334 万元，而国美和永乐只有 78 万元和 141 万元。
随着竞争的加剧和新产品的不断增加，大型店铺由于更好的满足了消费者“一站式购物”的需求，也更好的满足了供应商新商品展示的需求，因此将越来越受到消费者和供应商的青睐。苏宁的店铺面积较大，其店铺平均展示的商品可达 26000 件，而目前的行业平均为 2 万件左右，因此苏宁和可以选择在原先店铺内增加数码资讯产品的方式进行试验，风险相对较小，也容易吸引人气，带动整个门店的销售。实践表明，苏宁的策略是成功的。
（二）国美扩张 战略 1、 、 收购兼并战略 从扩张路径分析，国美是比较积极的收购者，国美积极通过收购进行行业整合，2005 年国美通过收购易好家、金太阳、黑天鹅、武汉中商家电业务，完成全国布局。在目前行业整合初期，收购的代价较大，自己开店的成本较低，风险更小。收购可以直接消灭当地最主要的竞争对手，并增加了其他竞争者进入的市场壁垒，但风险较大，整合困难。从财务上看，收购可以短时间内扩大规模，但长远而言，由于文化、管理层、供应链等方面的整合困难，绩效往往不如自己开店。从美国家电连锁业的发展历程分析，在 90 年代的行业整合初期，百思买也始终坚持自己开店，直到 2000 年市场地位非常稳固时才进行收购，并且收购目
的主要是为了进入细分市场或海外市场，如 2000 年收购 Magnolai Hi-Fi 是为了进入高档电子消费市场;2001 年收购加拿大 Future Shop 是为了进入加拿大市场。
2、 、 大城市集中布局策略 从国美具体地理策略看，采取的是“区域性集中布局策略”，主要表现为网点集中布局在大中城市，并力图在大城市取得领先地位;国美专注大城市的发展策略有利于其知名度的提高，物流配送的要求相对较低，规模效益更加明显。从短期看，国美的这种策略比较成功，在大城市名利双收。但由于近年来大城市网点趋于饱和以及租金成本上升等因素，导致网点整体盈利能力下降明显。
作为行业第一的国美，采取先发制人和集中开店的大城市扩张策略。整体而言，国美平均每个城市的网点数为 3.41 个，而苏宁仅为 2.15 个。苏宁的分散主要是因为在江苏的密集布点以及在一级城市的布点不如竞争对手密集所致。如苏宁在江苏的网点有 50 个，遍布江苏的 13 个地级市，并深入到 22 个县级市。在主要一级市场上，如北京、上海、武汉、成都和重庆，苏宁的店铺数也不及国美。
国美的目标是在主要大城市都要实现市场份额的第一，并且己经抢占了较好的区位与店铺。但国美电器的店铺层次比较单一，3500 平米左右的店铺是主流。2005 年下半年，面对苏宁旗舰店的攻势，才逐步增加了大型店铺的建设。据国美电器投资者关系部人士介绍，国美今后一级城市将不再开设 3000 平米以下的店铺，这从一个侧面表明较小店铺上受到了苏宁、永乐更大店铺的冲击。为了保持市场份额，阻碍竞争对手进入，国美加快了北京等一级城市的布点。
但是，店铺面积偏小的国美，将在今后的竞争中处于不利地位；也不利于新产品的开拓，如 2004 年国美大部分店铺没有足够的空间展示数码产品，因此才投入较大精力发展单独的数码店，但并不成功;随着北京等地市场的饱和，网点过于集中网点面积偏小的国美，将承受更大的无效店铺的压力。
五、 人力资源管理策略 （一）苏宁人力资源管理 战略 苏宁非常重视人才的培养，公司建立了系统化招聘、选拔、培养培训、考核激励与发展规划体系，倡导员工与企业共同成长、长远发展，做百年苏宁的事业经理人。
具有标准的人才培养模式，秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方针，
陆续实施了 10 多项人才梯队计划。1200 工程是苏宁“自主培养人才、大胆任用年轻干部”的标志。从 1993 年起，苏宁就引进大学应届毕业生，为企业的快速发展积蓄力量。
除此外，苏宁还有覆盖全员的培训和完善的员工激励体系。苏宁的物流人员收入较高，特别在 2012 年大规模促销后，物流人员计件计算薪酬，因快件量的增长，苏宁快递员也获得了很高的收入。
（二）国美人力资源管理 战略 国美坚持以“品德为先、文化认同”的原则选拔人才；坚持以“选贤用能、公平竞争”的原则任用人才；坚持“业绩导向、奖惩分明”的原则考核人才；坚持“团结协作、共同成长”的原则培育人才。
特别地，国美目前的大学生招聘计划主要是定向就业见习和定向委托培养。入职后有完善的培训计划和轮岗制度。
在领导层方面，国美电器创始人是黄光裕先生。媒体对黄光裕的评价是：他的做事雷厉风行、果断勇敢。随着国美规模的扩大，尤其是对大中电器、永乐电器的收购，张大中、陈晓开始在公司居要职。直至最后的贝恩资本的引入。与其它并购一样，国美在并购后也面临了并购后的各种冲突，直至 2010 年瞩目关注的“国美之争”。可见，国美在领导层的选拔与管理上存在一定的问题。在管理制度方面，国美起始于家族管理或高度集权式管理。这种管理方法在企业的起始和成长阶段有一定的优势，但是当企业发展到较大规模，销售额达到百亿水平的时候，就需要科学、规范的制度来管理企业。在这一方面国内企业暴露出的问题较多。相比而言，苏宁实行的大尺度的“股权激励计划”在很大程度上避免了此类问题的发生。
人力资源主要从专业技能、交流和相互影响能力以及创新能力来体现。国美在其运营过程中表现出来的专业技能获得了各界的一直好评：领导层在资本市场的长袖善舞在媒体公关上的适时造势，员工在每日的工作中的成熟表现等等。国美以往在业界一路领先的表现也是和企业的创新能力密不可分的，但集权式的管理模式必定在一定程度上影响了企业的创新程度。